12 przyczyn dlaczego procesy S&OP w firmach nie działają

Lead

S&OP (Sales and Operations Planning), nazywane też IBP (Integrated Business Planning) czy SIOP (Sales, Inventory and Operations Planning), to zintegrowane planowanie sprzedaży i operacji. Proces, który ma na celu synchronizację działań i planów w perspektywie najbliższych 12-18 miesięcy między działami, likwidację efektu silosów i zapewnienie tego, że firma lepiej reaguje – elastycznie i szybciej – na zmiany dziejące się wewnątrz organizacji czy w otoczeniu biznesowym.

To fantastyczne narzędzie do tego, żeby pomóc firmom wyjść z chaosu, gdzie każdy dział działa jakby w odseparowaniu od reszty organizacji. Gdzie nie ma planowania poza procesem budżetowym, nie ma planowania na dłużej niż miesiąc, maksymalnie 3 miesiące do przodu, gdzie generalnie nie wiadomo, dokąd ta firma płynie.

Słuchajcie, jeżeli tworzymy budżet na cały rok budżetowy we wrześniu, to jak mamy marzec, to ten budżet ma już ponad pół roku. W bardzo niewielu biznesach założenia, które robiliśmy pół roku temu, są w dalszym ciągu aktualne. Proces S&OP między innymi właśnie w tym pomaga, żeby to planowanie działało po prostu dużo, dużo lepiej.

Jest wiele pozytywnych opinii o procesie S&OP – że powinien to być najważniejszy proces w całej firmie, że to proces nadający rytm działaniu całej firmy, że to oczko w głowie zarządów, że to ulubione procesy prezesów firm. Jednak z drugiej strony wiele firm czuje ogromny zawód, ponieważ po wdrożeniu tych procesów S&OP absolutnie nie widzą efektu ani korzyści w postaci likwidacji silosów. Wręcz czasami te problemy są może nie pogłębione, ale jeszcze bardziej uwidocznione.

Są firmy, w których zarząd nie za bardzo przejmuje się w ogóle tym, co w tym procesie się dzieje. Generalnie mało kto się interesuje i tak naprawdę proces ten stanowi często bardzo duże obciążenie administracyjne, a nie daje tych efektów, które obiecywano – czy to w książkach, czy w publikacjach w internecie, czy na szkoleniach różnego rodzaju.

1. Brak zaangażowania zarządu

Ja zawsze mówię o tym, że są 2 kluczowe czynniki sukcesu dobrego wdrożenia S&OP – tego, żeby ten proces S&OP był dobrze wdrożony, dobrze działał skutecznie i się utrzymywał. Jednym z nich jest właśnie zaangażowanie najwyższego kierownictwa, zaangażowanie zarządu, zaangażowanie prezesa.

Ale to nie w taki sposób, że oni są zaangażowani, że przychodzą na spotkania podsumowujące, tylko że są zaangażowani, że doskonale wiedzą i rozumieją, czego oni powinni wymagać od tego procesu – i tego wymagają.

Bo jeżeli mamy prezesa, który ma to gdzieś – jak to wypali czy nie wypali, to w sumie wszystko jedno i nie zwraca na to uwagi – to bardzo mocno zwiększa prawdopodobieństwo, że ten proces faktycznie po prostu nie wypali.

Proces ten angażuje większość działów całej organizacji i szefów tych działów, dyrektorów, kierowników – w zależności od tego, jak ta struktura wygląda – czy nawet wiceprezesów. Jeżeli ci ludzie widzą, że zarząd firmy, że prezes nie za bardzo przykłada uwagę do tego procesu, to oni też automatycznie będą tą uwagę przykładać raczej trochę mniej.

A jeżeli z drugiej strony zobaczą, że faktycznie zarząd, prezes jest bardzo zaangażowany, zależy mu na tym, rozlicza faktycznie efektywność wdrożenia tego procesu i – jeszcze co ważniejsze – wie, czego od tego procesu wymagać i co ten proces powinien dawać, to wtedy zachowanie wszystkich szefów wszystkich działów i ich zaangażowanie będzie wyglądało zupełnie inaczej.

To, o co powinniśmy zadbać na początku czy na każdym etapie, to żeby faktycznie ten zarząd przede wszystkim wiedział, co ten proces może im dawać i czego od tego procesu powinni oczekiwać. A to są zazwyczaj 3 proste punkty:

• Upewnienie się, że plany firmy są zgodne ze strategią, celami firmy, oczekiwaniami zarządu i udziałowców
• Że prognozowane wyniki w oparciu o te plany są w dalszym ciągu na odpowiednim, oczekiwanym poziomie
• Że są zaplanowane odpowiednie działania, żeby te plany faktycznie zrealizować

I co też mega ważne – że te plany są faktycznie realizowane. A jeżeli nie realizujemy tych planów, czyli planowaliśmy w poprzednich cyklach jakieś wyniki, jakiś poziom realizacji, a tego nie osiągamy, to że wyciągamy z tego wnioski i podejmujemy odpowiednie działania, żeby te plany w przyszłości jednak spełniały się w większym stopniu niż działo się to do tej pory.

2. Brak zaangażowania finansów

Tworząc różnego rodzaju plany, pokazując analizy tego, jak tutaj się nam prognozy układają – sprzedaży, zapotrzebowania, trendy, jak to wygląda z punktu widzenia prognoz zapasów, obrotu tymi zapasami, prognozowanego obciążenia mocy produkcyjnych – to wszystko jest mega ważne, ale z punktu widzenia zarządu jest jedno kluczowe pytanie, na które w większości procesów S&OP, z którymi się spotykałem, że one już działały, i firmy przychodziły do mnie mówiąc: "Słuchajcie Paweł, ten proces u nas nie do końca działa i zarząd ma ten proces gdzieś, pomóż co zrobić" – zawsze brakuje odpowiedzi na jedno kluczowe pytanie: jaki to wszystko ma wpływ na wyniki finansowe?

Dlatego bez zaangażowania finansów w proces w większości przypadków nie da się tego zrobić. Finanse musimy tutaj angażować po to, żeby być w stanie – gdy zmieniamy coś w naszych planach – wiedzieć, jaki to ma wpływ na wyniki finansowe.

I żeby była jasność – nie wystarczy tylko sobie powiedzieć, że poziom sprzedaży czy wartość sprzedaży będzie na tym samym poziomie. Czyli w poprzednim miesiącu prognozowaliśmy, że sprzedamy do końca roku 100 milionów i teraz dalej prognozujemy, że sprzedamy 100 milionów. Bo często te 100 milionów to nie równa się tym 100 milionom z poprzedniego miesiąca.

Bo na przykład zmienił się w międzyczasie miks produktowy i obniżyliśmy prognozę na produkty wysokomarżowe, a podnieśliśmy na niskomarżowe albo takie, które wręcz sprzedajemy ze stratą. I okazuje się, że mimo tego, że na pewnym poziomie liczb – typu sprzedaż, poziom produkcji i tak dalej – wszystko się zgadza, nic się nie zmieniło, to na poziomie wyników jesteśmy w plecy o kilka czy nawet kilkanaście procent.

Dlatego to zaangażowanie finansów i rzetelna – nie mówię super precyzyjna zawsze – analiza tego, jaki to ma wpływ na wyniki finansowe, jest mega ważna. Najczęściej brak tej analizy jest powodem tego, że zarząd całym procesem się nie interesuje, bo nie znajduje tam odpowiedzi na to kluczowe pytanie: jaki będzie miało to wpływ na wyniki finansowe?

3. Brak aktywnego zarządzania prognozami (tylko Operations Planning zamiast S&OP)

Jeżeli mamy proces nazywa się Sales and Operations Planning i tam mamy takie etapy jak demand planning czy demand review (pierwszy etap całego procesu, czyli planowanie zapotrzebowania klientów), a drugim etapem jest supply planning (czyli planowanie zasobów), później mamy uzgodnienie planów i zatwierdzenie – to w tym najprostszym schemacie, który ja obserwuję bardzo często w tych procesach, które nie działają, jest tak, że w tym procesie prognozę dostajemy od klientów albo od sprzedaży.

Nie zarządzamy nią, nie kwestionujemy jej, nie weryfikujemy – po prostu ją bierzemy. Mierzymy jej sprawdzalność, błąd prognozy – później jak wyglądała ta prognoza względem faktycznej realizacji – ale tak naprawdę w żaden aktywny sposób nią nie zarządzamy.

Czyli sprowadzamy tak naprawdę cały proces S&OP tylko do O&P czy Operations Planning.

Kluczem efektywności i skuteczności całego procesu S&OP jest to, że mamy właśnie S&OP, czyli Sales and Operations Planning. Czyli w tym procesie musimy aktywnie tą prognozą zarządzać – nie tylko ją przyjmować albo czasami tworzyć w jakiś mega uproszczony sposób, ale analizować ją, zarządzać nią, włączać w proces tworzenia tej prognozy takie działy jak marketing, product development, uwzględniać tam badania rynkowe, wyniki analiz makroekonomicznych czy cokolwiek, żeby faktycznie mieć kontrolę nad tą prognozą.

Móc z niej wnioskować, być w stanie wykorzystywać te wnioski później też do tego, żeby sterować tym popytem, dostosowywać, wykorzystywać to też – czy to przy działaniach sprzedażowych, czy przy działaniach marketingowych, czy przy działaniach związanych z zarządzaniem portfolio – po to, żeby tym efektywnie faktycznie zarządzać, żeby to miało jak największy wpływ na nasz biznes.

Jeżeli tego nie robimy i sprowadzamy to tylko i wyłącznie do operations planning, to dużą część efektu, który proces S&OP powinien dostarczać i który jest obiecywany w różnego rodzaju literaturze czy w różnego rodzaju publikacjach, po prostu naturalnie tracimy.

4. Skupienie się tylko na capacity (zdolnościach produkcyjnych)

Jeżeli mówimy o tym, że właśnie sprowadzamy nasz proces, że prognozy dostajemy, nie zarządzamy nimi, to ten proces i problem czwarty sprowadza się często tylko i wyłącznie do analizy capacity, czyli do analizy zdolności produkcyjnych, z pominięciem wszystkich innych aspektów tego, co nazywamy supply planningiem, czyli planowaniem zasobów.

Bo w projektach wdrożenia procesu jest taki etap, kiedy się przygotowujemy, analizujemy z zespołem: "Okej, jakie są kluczowe zasoby w firmie?" – najczęściej to dotyczy firm produkcyjnych – "Jakie są kluczowe zasoby w firmie, które my powinniśmy brać pod uwagę przy potwierdzaniu tego, czy nasza prognoza czy nasz plan sprzedaży jest wykonalny?"

Najczęściej w większości przypadków – jeszcze się nie spotkałem z tym, żeby tak nie było – tak naprawdę jest to analiza zdolności produkcyjnych. Ale nigdy się nie spotkałem, żeby to było tylko i wyłącznie analiza zdolności produkcyjnych. Ale w wielu firmach tylko i wyłącznie do tego się to sprowadza – że proces S&OP to jest przegląd zdolności produkcyjnych, przegląd capacity.

Czyli na 6, 12, 18 miesięcy do przodu, linia po linii, czy czasami nawet maszyna po maszynie, analizujemy, jak wygląda planowane obciążenie, planowane capacity na tych liniach.

I tutaj broń Boże nie można tego do tego sprowadzać, bo znowu tracimy po prostu wartość z tego, co ten proces może dać, jeżeli zaangażujemy i będziemy tam analizować też inne zasoby – takie jak magazyn, dostawców, czy zdolności logistyczne, powierzchnię magazynową, zasoby w postaci ilości inżynierów, ilości handlowców czy inne zasoby, które są kluczowe do tego, że jeżeli prognoza, wolumen, który obsługujemy, nam wzrasta, mogą stanowić – może niekoniecznie klęskę – ale brak tych zasobów i brak podjęcia decyzji z odpowiednim wyprzedzeniem, żeby te zasoby podnieść i żeby zapewnić więcej tych zasobów, może stanowić o tym, że osiąganie lepszych wyników i wykorzystanie potencjału rynku będzie dużo, dużo trudniejsze, wręcz niemożliwe.

5. Przerost formy nad treścią w prognozowaniu

Jeżeli już mamy na przykład to prognozowanie i faktycznie prognozujemy, to my się skupiamy w całym procesie S&OP właśnie na tym prognozowaniu – że ta prognoza ma być jak najbardziej precyzyjna. Stajemy się mistrzami w prognozowaniu, w stosowaniu jak najbardziej zawiłych i zaawansowanych algorytmów do prognozowania, wdrażamy super systemy, ale skupiamy się właśnie na samej czynności prognozowania.

I to prognozowanie, osiągnięcie jak najlepszego efektu prognozy czy jak najlepszej jakości prognozy, jest celem samym w sobie. Ale pomijamy to, do czego my to prognozowanie wykorzystujemy.

To, co ja na przykład robię na warsztatach z klientami, kiedy zastanawiamy się, jak tą prognozę tworzyć, na jakim poziomie szczegółowości, jaką precyzję i jaki błąd tych prognoz jesteśmy w stanie zaakceptować, to jest wyjście od tego: "Okej, w jakich procesach decyzyjnych, do jakich decyzji my tą prognozę będziemy potrzebować?"

Bo bardzo często się okazuje, że firmy tak bardzo skupiają się na tej prognozie i na tworzeniu tej prognozy, że jest to bardzo duży przerost formy nad treścią, czasami w paradoksalny sposób powodując, że ciężko jest tą prognozę wykorzystać wręcz w procesach decyzyjnych, w których potrzebowalibyśmy faktycznie tą prognozę wykorzystać.

Bo ona – ta prognoza – ma różne scenariusze, jest podparta jeszcze różnymi dziwnymi analizami, które są nie do zrozumienia dla większości osób, które się nie zajmują analityką, statystyką czy badaniami operacyjnymi. I może to dawać efekt, w którym po prostu ludzie patrzą na tą prognozę, patrzą na to, co z tej prognozy wyszło, nie rozumieją tego i po prostu to najzwyczajniej w świecie ignorują. I z takimi sytuacjami też się spotkałem.

To, co należy zrobić, to jest faktycznie zmapować cały proces – do jakich decyzji my tą prognozę potrzebujemy, jakiej precyzji danych tam potrzebujemy, jakiego poziomu szczegółów, żeby te decyzje podejmować – i do tego dopiero dostosowywać cały proces prognozy: co ona ma dostarczyć, na jakim poziomie szczegółowości.

Bo over-engineering w tym procesie potrafi faktycznie po prostu robić odwrotny efekt.

6. Skupienie się tylko na optymalizacji zapasów

Celem procesu S&OP jest optymalizacja zapasów. Kiedyś się spotkałem z taką opinią, że "proces S&OP to jest fantastyczne narzędzie do redukcji zapasów". I bierze się to z tego, że faktycznie najczęstszym efektem, który widać też najszybciej po wdrożeniu procesu, jest redukcja zapasów.

Bo jeżeli poszczególne działy, poszczególne silosy zaczynają ze sobą rozmawiać – czyli zakupy, produkcja wie lepiej, co ma produkować, sprzedaż wie, co produkcja jest w stanie wyprodukować, więc wiedzą, co mogą obiecać klientowi, zakupy wiedzą, co jest dokładnie potrzebne – odpowiednio te rzeczy wpuszczamy w różnego rodzaju systemy, które wywołują nam czy to produkcję, czy to zapotrzebowanie na zakup, i siłą rzeczy po prostu jest to lepiej zsynchronizowane, lepiej do siebie dopasowane, więc w naturalny sposób te zapasy znikają. Może nie znikają zupełnie, ale faktycznie są redukowane.

Jeżeli natomiast skupimy się tylko i wyłącznie na tym, to ten proces znowu nie będzie się nazywał procesem S&OP, tylko będzie się nazywał procesem zarządzania czy optymalizacji zapasów i przeglądu bieżącego, przeglądu sytuacji zapasowej.

Najczęściej to występuje razem – mamy capacity i mamy zapasy – i to jest najczęstszy obraz procesu S&OP, który jest wdrożony bez aktywnego zarządzania prognozami, bez aktywnego zarządzania planami sprzedaży, bez zaangażowania finansów, bez aktywnego analizowania i zarządzania innymi zasobami niż tylko zdolności produkcyjne – dostępność maszyn, ewentualnie dostępność ludzi na produkcji – i faktycznie kontrolowanie zapasów.

I to znowu okrada nam cały proces z tych wszystkich pozostałych wątków, które dają nam później efekt synergii i wpływają na to, że ten proces faktycznie staje się najważniejszym procesem sterującym całą firmą. Ale jeżeli sprowadzamy to tylko i wyłącznie do tego, to tracimy ten efekt.

7. S&OP traktowany jako proces planistyczny zamiast zarządczy

S&OP – Sales and Operations Planning, zintegrowane planowanie sprzedaży i operacji czy zintegrowane planowanie, proces zintegrowanego planowania biznesowego – nie jest procesem planistycznym. Jest to proces zarządczy.

Bardzo istotną rolę biorą w nim procesy planowania produkcji i to, czym działy planowania produkcji czy działy supply chain najczęściej się zajmują – czyli właśnie między innymi planowanie i tworzenie planów produkcji, analiza zdolności produkcyjnych czy zarządzanie materiałami, zarządzanie zapasami – ale to nie powinno się sprowadzać tylko i wyłącznie do tego.

Efekt taki, że to się sprowadza tylko do tego, wynika często z tego, że traktujemy to jako proces planistyczny, a wdrożenie procesu S&OP jest powierzane działowi planowania produkcji. Ten dział planowania produkcji tworzy go w tej swojej przestrzeni, co znowu utrudnia wyjście poza bańkę i to, żeby się ten proces stał tym procesem, który jest tą osią zarządczą całej firmy, gdzie jest oczkiem w głowie całego zarządu – bo jest sprowadzony tylko i wyłącznie do procesów planistycznych, do procesów supply'owych.

W książce IBF, czyli amerykańskiego Instytutu Prognozowania i Planowania Biznesowego, która została wydana w zeszłym roku – "Praktyczny przewodnik po procesie S&OP i IBP" – w rozdziale poświęconym temu, kto powinien być właścicielem procesu S&OP, sugestia była taka, żeby w dojrzałych procesach S&OP właścicielem były najlepiej działy komercyjne, ewentualnie działy finansowe.

Z czego się zatem wzięło to, że procesy S&OP najczęściej są zarządzane przez dział supply chain czy dział planowania? Z tego, że te działy najszybciej widzą i odczuwają efekty wdrożenia tych procesów. W tych działach są też kompetencje, które pozwalają dobrze zrozumieć ten proces, więc te działy najczęściej były tymi ambasadorami w firmach, żeby ten proces wdrożyć. I naturalnie zostawały właścicielem tych procesów. I tak to zostawało na lata.

Aczkolwiek jeżeli chcemy, żeby ten proces był faktycznie efektywny, powinniśmy albo – te procesy powinny być zarządzane przez osobny dział, który będzie zajmował się faktycznie zintegrowanym planowaniem, jakkolwiek go nie nazwiemy – S&OP, czy IBP – albo żeby było to w dziale finansów, w działach komercyjnych, czy żeby podlegało pod dział sprzedaży lub podlegało pod dział finansów.

Raczej nie pod dział supply chain, bo tu jest bardzo duże ryzyko, że będzie on naturalnie dryfował w kierunku tego, żeby ograniczać się i skupiać się głównie na tematach związanych z operacją, a niekoniecznie związanych właśnie ze sprzedażą, z wynikami finansowymi czy na przykład ze strategią firmy.

8. Brak synchronizacji ze strategią firmy

Problem ósmy, który wynika też z tego, z którego znowu wynika to, że zarządy nie są zainteresowane, że ten proces nie ma aż takiego znaczenia w firmie, to brak synchronizacji ze strategią firmy.

Czyli realizując ten proces, weryfikujemy ewentualnie zgodność czy to, co nam wyszło, z budżetem, ale nie patrzymy, jak się te nasze plany mają do jakiejś bardziej długofalowej strategii firmy.

Przykładowo – firmy, które miały w strategii, że chcą zwiększać swój udział eksportu w swojej sprzedaży, a w prognozach tego nie widać. To jest sygnał, że nasze prognozy, nasze plany są niezgodne ze strategią.

Takim przykładem z jednego procesu, w którym właśnie w procesie S&OP, który pomógł nam wychwycić, że to, w jaki sposób firma działa, jest niezgodne ze strategią, była firma, która produkowała pod własną marką, ale też bardzo dużo marek własnych dla różnego rodzaju sklepów.

I w strategii tej firmy pojawił się plan, że "okej, że cel taki, że mamy zwiększać udział własnej marki". A znowu to, co widać było w prognozach i w trendach, było to, że jednak ta marka tej firmy – czyli produkowane pod marką tej firmy produkty – cały czas traciła udział na rzecz produkcji tak zwanych marek własnych.

I znowu proces S&OP może być fantastycznym narzędziem do zarządzania strategią i upewnienia się, że to, co planujemy, jest zgodne ze strategią. Jeżeli tylko tego brakuje, to znowu bardzo dużo tracimy na efektywności całego procesu.

9. Brak zaangażowania kluczowych działów

Problem dziewiąty już był wspomniany wcześniej, ale brak zaangażowania innych działów – takich jak product development, marketing, utrzymanie ruchu, zakupy czy inne działy, które w danej specyfice, strukturze organizacyjnej danej firmy powinny być zaangażowane.

Bo albo mają swoimi działaniami bardzo duży wpływ na popyt – czyli na to, jak powinna wyglądać prognoza – lub mają informacje na temat tego, jak ta prognoza... które mogłyby nam podpowiedzieć, czy prognoza jest właściwa, czy niewłaściwa – czy na przykład różnego rodzaju działy analityczne zajmujące się analizami rynku.

Z drugiej strony, właśnie w procesie supply planning, działy, które zarządzają innymi zasobami, które mogą utrudnić nam realizację naszego planu, a co do których zasobów, jeżeli chcemy je zwiększyć czy zmniejszyć, powinniśmy podejmować decyzję dużo z dużym wyprzedzeniem – kilku czy kilkunastomiesięcznym – a znowu nie są one włączane w proces.

I znowu zwiększa to ryzyko, że po prostu się wywrócimy.

10. Brak dobrego lidera procesu

To drugi najważniejszy czynnik sukcesu wdrożenia procesu S&OP zaraz po zaangażowaniu zarządu – a może na równi nawet z tym – czyli brak dobrego lidera procesu, który będzie dobrze zarządzał tym procesem.

Czyli brak osoby, która będzie rozumiała proces, miała wizję, w którym kierunku chce rozwijać ten proces, i faktycznie ten proces rozwijała – cały czas go usprawniała, łączyła te wszystkie działy, była agentem też między zarządem, między poszczególnymi działami i dbała o to, żeby ten proces cały czas był efektywny.

11. Brak rozwoju procesu

To sprowadza nas do problemu jedenastego, czyli braku rozwoju tego procesu. Proces S&OP jednym z jego celów jest to, żeby firmy były w stanie bardziej elastycznie reagować na zmiany zachodzące czy to w biznesie, czy to w otoczeniu biznesowym. Ale ten proces nie będzie w stanie tego wspierać, jeżeli sam nie będzie się dostosowywał odpowiednio do zmieniających się warunków.

Bo to, jeżeli dzisiaj zaprojektujemy ten proces S&OP – jakie elementy będziemy w nim omawiać, gdzie on będzie miał swój środek ciężkości, czyli na przykład na przysłowiowych zapasach, czy na prognozie, czy na marżowości, czy na zdolnościach produkcyjnych – to może nie być najlepsza konfiguracja za rok, za 2, za 5.

Bo problemy, które mamy dzisiaj i pod które zaprojektowaliśmy nasz proces S&OP, mogą się zmieniać. Więc tak samo sam proces S&OP powinien się na bieżąco zmieniać, żeby na bieżąco być w stanie adresować te najbardziej bieżące, najbardziej palące problemy w biznesie w danym momencie i w najbliższej przyszłości.

Bo najczęściej firmy, które zgłaszają się do mnie z prośbą o pomoc, mają taką historię – opowiadają historię, że wdrożyli proces S&OP 10 lat temu i on przez tych 10 lat jest taki sam. I widzimy, że on nam już nie daje tej wartości, którą nam dawał na samym początku.

Co nie powinno być zaskoczeniem – to jeżeli wtedy go zaprojektowaliśmy dla tamtej firmy, którą ta firma była 10 lat temu, to teraz ta firma może być czymś zupełnie innym, więc ma zupełnie inne potrzeby. Więc ten sam proces może już tu po prostu nie pasować.

12. Slajdowiska i niekończące się spotkania

I problem dwunasty – kiedy zamieniamy nasz proces S&OP w slajdowisko i niekończące się spotkania, które potrafią czasami trwać po kilka godzin, albo nawet cały dzień. I to jest coś, przed czym zawsze przestrzegam – żeby uważać.

Bo jeżeli nasze procesy S&OP kończą się tym, że mamy spotkania podsumowujące proces, które się składają z 70 slajdów i spotkania, które trwają 6 godzin – to coś jest bardzo grubo nie tak.

Te spotkania powinny być jak najbardziej efektywne. Powinniśmy pilnować się, żeby ten proces nie zamienił się w jakiegoś administracyjnego potwora.

Bo najbardziej efektywne spotkania podsumowujące proces S&OP – czy to S&OP Review z zarządem – które widziałem, trwały 30 minut. To nie mówię o firmie małej czy średniej, tylko to była bardzo duża firma mająca kilka zakładów produkcyjnych i operująca w kilku krajach w Europie – sprzedająca do kilku krajów w Europie, a także posiadająca swoje zakłady produkcyjne w kilku krajach w Europie.

I to potrafiło trwać pół godziny, jeżeli było dobrze przygotowane, jeżeli było dobrze dopasowane, jeżeli była dobrze zrobiona robota wcześniej – czyli całe wyciąganie wniosków, podejmowanie decyzji. I na spotkanie podsumowujące przychodzimy tylko z tymi tematami, które faktycznie musimy omówić, a nie opowiadamy tam niekończące się historie i do każdego z 70 slajdów.

Nawet jeżeli tam się nic nie zmieniło, nie ma żadnego problemu, nie potrzebujemy żadnego wsparcia, nie potrzebujemy podejmować żadnych nowych działań – to i tak czujemy się w obowiązku opowiedzieć jakąś historię. I przed tym was przestrzegam.

Podsumowanie

To jest tych 12 problemów, z którymi ja się najczęściej spotykam, przez które procesy S&OP, IBP, SIOP nie dają tego efektu, który jest obiecywany – czy to przez konsultantów, czy to w książkach, czy w różnego rodzaju publikacjach, czy na szkoleniach.

Jeżeli tych 12 problemów czy błędów – jakkolwiek byśmy tego nie nazwali – unikniemy, to z bardzo dużym prawdopodobieństwem nasz proces da nam niesamowite efekty zarówno te biznesowe – czyli poprawę wyników w wielu obszarach: od zapasów, przez koszty, po zwiększenie sprzedaży, po ogólną efektywność organizacyjną.

A w takim wymiarze ludzkim da nam dużo więcej spokoju, dużo mniej gaszenia pożarów i po prostu dużo lepszy komfort pracy. I sprawi, że nasza firma zrobi ten jeden, albo nawet kilka kroków w kierunku bycia jeszcze bardziej firmą, w której warto pracować.

I tego wam życzę.