Alternatywy do S&OP – kiedy proces nie jest potrzebny
Proces S&OP jest potężnym narzędziem zarządczym, ale nie każda firma go potrzebuje. Wiele organizacji skutecznie zarządza planowaniem i synchronizacją działów bez wdrażania pełnego frameworka S&OP. Wystarczy jedno spotkanie miesięcznie, istniejące business review lub spotkanie finansowe. Kiedy S&OP jest zbędny, a kiedy warto po niego sięgnąć? Oto praktyczny przewodnik.
Czym właściwie jest S&OP?
Dla tych z Państwa, którzy nie wiedzą, czym jest S&OP, wyjaśniam bardzo krótko: to proces zarządczy, nie planistyczny – mimo że wiele osób tak sądzi i do planowania ten proces sprowadza, co jest ogromnym błędem i niewykorzystaniem jego potencjału.
S&OP to proces zarządczy polegający na comiesięcznej weryfikacji planów. W jego ramach weryfikujemy prognozę sprzedaży, plan zapotrzebowania naszych klientów na nasze produkty i usługi na okres 18 miesięcy do przodu. Następnie dowodzimy, że obecna prognoza jest prawidłowa albo że zmieniły się warunki – wewnętrzne czy zewnętrzne – i powinniśmy ją skorygować. Jeżeli korygujemy prognozę, weryfikujemy także, co jeszcze w naszych planach operacyjnych powinno się zmienić.
Weryfikujemy cały plan – zarówno operacyjny, jak i sprzedażowy – oceniając, czy jest akceptowalny. Ta weryfikacja, mimo że może brzmieć jak proces budżetowy, jest jednak znacznie uproszczona i nie stanowi takiego administracyjnego molocha jak coroczne budżetowanie. Zapewnia za to organizacji dużo większą elastyczność – firma ma pełny przegląd tego, co dzieje się w biznesie co miesiąc i może korygować kurs, reagować na zmiany, podejmować działania tak, żeby utrzymać jak najbardziej przewidywalne wyniki finansowe.
Problem z S&OP – wielkość ma znaczenie
Z procesem S&OP często bywa taki problem, że ma swój framework: odpowiednie etapy, narzędzia, pewną rutenę. Ten framework jest jednak dopasowany raczej do większej organizacji – do średnich i dużych firm, które posiadają rozbudowane struktury.
S&OP pomaga przede wszystkim w eliminacji tak zwanych silosów – sytuacji, w której każdy dział ciągnie w swoją stronę i ma swój własny plan, niekoniecznie spójny z innymi działami. Sprzedaż sobie, produkcja sobie, planowanie swoje, zakupy swoje – i generalnie nic do końca się nie spina. A jeżeli dodatkowo zmieniają się warunki, każdy z tych działów reaguje inaczej.
Proces S&OP te silosy ze sobą łączy. W swoim książkowym założeniu opiera się na serii spotkań, analizie danych, komunikacji, uzgodnieniu planów między działami, a następnie zaprezentowaniu tych planów zarządowi – jako zespół, nie jako indywidualne działy.
I to działa doskonale w większych organizacjach. Ale są też organizacje, które tego S&OP w ogóle nie potrzebują.
Mniejsze organizacje – jedno spotkanie wystarczy
Zacznijmy od mniejszych organizacji. Jaką alternatywę do S&OP mają firmy zatrudniające do około 150 osób?
Nie musi to być system spotkań. Może to być jedno spotkanie. W takich organizacjach komunikacja między funkcjami może przebiegać jeszcze dosyć sprawnie. Wystarczy często jedno spotkanie podsumowujące z zarządem, często z właścicielem, który w dalszym ciągu pełni funkcje operacyjne. Na takim spotkaniu omawiane jest, co się zmieniło po stronie sprzedaży, czy są problemy po stronie produkcji i tak dalej.
Tego typu spotkania mogą w takich organizacjach odbywać się częściej – na przykład raz w tygodniu – i tematy poruszane w procesie S&OP mogą być po prostu elementem takich regularnych spotkań. Weryfikujemy, co się zmieniło, czy widzimy jakieś ryzyka, jak to wszystko przekłada się na wyniki.
Więc może to być po prostu położenie odpowiednich rzeczy na odpowiednich spotkaniach i regularne rozmawianie o nich. Koniec końców o nic innego nie chodzi w procesie S&OP – tylko w większych organizacjach wymaga on większej struktury ze względu na to, że sama struktura jest bardziej rozmuchana.
Średnie organizacje – dwa spotkania i trochę struktury
Przejdźmy do większych organizacji – takich między 150 a 500 osób. I tutaj też zależy. Jeżeli większość tych 500 osób to pracownicy produkcyjni, a aparat administracyjny, którego głównie dotyczy proces S&OP, to w dalszym ciągu kilkadziesiąt do około 100 osób, można pokusić się o to, żeby nie organizować tego w sposób super złożony.
Można rzucić tematy do agendy jakiegoś spotkania – najlepiej już istniejącego – takie jak analiza przewidywań sprzedaży, analiza zdolności produkcyjnych, analiza zapasów, ocena prognoz finansowych. Zbieramy kadrę zarządczą wokół dyskusji na te tematy.
Oczywiście będą organizacje, które będą musiały to nieco rozdmuchać. I jeżeli nie chcemy wchodzić w pełne S&OP, możemy ograniczyć się do dwóch spotkań.
Jeżeli tych tematów jest dużo więcej do uzgodnienia, nie warto wsadzać ich na jedno spotkanie. Kwestia polega na tym, żeby te tematy zidentyfikować. Jeżeli na przykład dużo tematów jest do omówienia między produkcją a planowaniem, należy zidentyfikować obszary, które wymagałyby dodatkowego, osobnego spotkania, zanim odbędzie się to większe spotkanie podsumowujące.
Można zorganizować, że zanim będzie omówienie wszystkich wyników i prognoz, planowanie z produkcją wspólnie się spotka, omówi najważniejsze kwestie, rozwiąże problemy, zaproponuje plany działań – i już nie będzie zajmowało dyskusją czasu na spotkaniu głównym. Tam będzie już wszystko o konkretach.
Duże organizacje – nie zawsze potrzebują pełnego S&OP
Im większa organizacja, tym więcej takich spotkań przygotowujących będzie musiało się odbywać. Oczywiście możemy mieć paradoksalnie sytuację odwrotną – bardzo duże organizacje, nawet zatrudniające kilka tysięcy pracowników, mogą skutecznie działać, mając tylko jedno spotkanie w ramach procesu, czy nawet nie mieć procesu S&OP, a mieć wbudowane w business review comiesięczne dyskusje na tematy związane z prognozą sprzedaży, zdolnościami produkcyjnymi, wynikami finansowymi.
Wszystko zależy od poziomu kompleksowości danej organizacji – kompleksowości portfolio, ilości rynków, wątków. Takie spotkanie ma swoją przepustowość. Nawet jeżeli trwa 7 godzin, może być to niewystarczające, żeby wszystkie tematy omówić w odpowiednich szczegółach.
Kiedy S&OP jest niepotrzebny – praktyczne ćwiczenie
Podsumowując: jeżeli zastanawiacie się, czy musicie wdrażać proces S&OP, warto wyjść od takiego ćwiczenia myślowego.
Gdybyście zorganizowali spotkanie z zarządem, z właścicielem firmy, z reprezentantami kluczowych działów – spotkanie odbywające się raz w miesiącu – czy jako organizacja bylibyście w stanie w trakcie takiego jednego spotkania (albo korzystając ze spotkań już istniejących) prowadzić konstruktywne dyskusje, które faktycznie dawałyby wartość i dostarczały decyzji zwiększających waszą elastyczność i umożliwiających reagowanie na zmiany?
Jeżeli odpowiedź brzmi: tak – weźcie, zacznijcie i spróbujcie.
Jeżeli jednak stwierdzicie, że poziom szczegółowości albo ilość rzeczy do uzgodnienia wymaga jednego-dwóch spotkań wcześniej – można spróbować zorganizować takie dwa spotkania.
Ale jeżeli już zaczyna się tego robić więcej – wtedy warto sięgnąć po framework proponowany przez S&OP. Może nie ma co wyważać otwartych drzwi i wymyślać koła na nowo, skoro ktoś już jakieś ramy do tego położył.
Spotkania zastępujące S&OP – przykłady z praktyki
Z mojego doświadczenia spotkaniami, które mogą pełnić rolę S&OP review bez procesu S&OP, bardzo często są:
Business review – comiesięczne spotkania podsumowujące zarówno wyniki firmy, jak i plany w przód.
Spotkanie finansowe – organizowane najczęściej przez dyrektora finansów, który prezentuje wyniki finansowe oraz przewidywania na przyszłość. A żeby zrobić przewidywania finansowe, trzeba mieć założenia i plany dotyczące zarówno sprzedaży, jak i strefy kosztowej operacyjnej.
Spotkania sprzedażowe – sprzedażowo-marketingowe, czy wręcz sprzedażowo-produkcyjne – spotkania, które mówią o wynikach sprzedaży i planach sprzedażowych. To jest miejsce, gdzie działy operacyjne mogą mieć swój punkt agendy i mówić o trudnościach i ryzykach związanych z realizacją planów sprzedaży. Z tego spotkania są później brane informacje do planów finansowych i prognoz.
Kluczowe pytanie – czy mamy zasady S&OP spełnione?
Jakkolwiek to będziecie mieli zorganizowane – są firmy, które faktycznie doskonale sobie z tym radzą i nie potrzebują procesu S&OP, bo mają to dobrze ułożone.
Kluczem jest po prostu to, co jest kluczem do procesu S&OP: regularny przegląd prognoz i planów sprzedaży, weryfikacja, czy te plany są wiarygodne i wykonalne, czy mamy odpowiednie zasoby, żeby je zrealizować, oraz przełożenie tego na przewidywany wynik finansowy i weryfikacja, czy te wszystkie plany są spójne ze strategią firmy.
Jeżeli te założenia macie spełnione i nie nazywacie tego procesem S&OP – ale takie rzeczy są realizowane – najprawdopodobniej tego procesu S&OP wam nie potrzeba.
Jeżeli jednak tego nie macie i widzicie trudności wynikające z tego, że działy nie wiedzą, jakie są plany sprzedaży, że gdy coś się zmienia, poszczególne działy nie wiedzą, jak na to reagować, i każdy reaguje po swojemu, w związku z czym przewidywania finansowe wam się rozjeżdżają – to sygnał, że coś warto z tym zrobić.
Można zacząć od tego, żeby zwołać spotkanie, na którym te wszystkie funkcje będą i zaczniecie rozmawiać o planie sprzedaży, o tym, czy ten plan jest wiarygodny, wykonalny i akceptowalny z perspektywy finansowej oraz realizacji celów firmy. To może być dobry początek i może być absolutnie wystarczający.
Ale konkluzją może być też to, że firma wymaga procesu S&OP.
Podsumowanie
Proces S&OP nie jest uniwersalnym rozwiązaniem dla każdej organizacji. Mniejsze firmy (do 150 osób) często obejdą się jednym regularnym spotkaniem zarządu. Średnie organizacje (150-500 osób) mogą wystarczyć dwa spotkania – jedno przygotowawcze i jedno podsumowujące. Nawet duże firmy mogą skutecznie działać bez pełnego S&OP, jeśli mają sprawnie działające business review lub spotkania finansowe.
Kluczem nie jest nazwa procesu, ale regularna weryfikacja planów sprzedaży, ich wykonalności, dostępności zasobów oraz wpływu na wyniki finansowe. Jeżeli te elementy są w waszej organizacji spełnione – S&OP może być zbędny. Jeżeli jednak działy działają w silosach, reagują chaotycznie na zmiany, a przewidywania finansowe się rozjeżdżają – warto zacząć od jednego wspólnego spotkania. A jeśli okaże się, że to za mało – sięgnąć po sprawdzony framework S&OP.