Co robić, gdy zespół nie dowozi projektu?

Sponsor się nie interesuje. Lider procesu nie ogarnia albo kłamie. Uczestnicy nie realizują swoich zadań. Ustalenia ze spotkań lądują w koszu. Cały proces leży. Brzmi znajomo? Jeśli tak, to ten artykuł jest dla Ciebie. Bo pytanie nie brzmi „czy to się zdarza", tylko „co z tym zrobić".

Sytuacja, którą zna każdy, kto prowadził projekty

Wyobraźcie sobie taką sytuację. Macie w firmie projekt – na przykład wdrożenie procesu S&OP. Projekt ruszył, zespół został powołany, cele ustalone, harmonogram rozpisany. I nagle wszystko zaczyna się sypać. Ze wszystkich stron.

Sponsor projektu – powiedzmy prezes albo dyrektor operacyjny – przestaje się interesować. I uwaga: nie dlatego, że jest leniwy albo ma to gdzieś. Ma po prostu inne, poważne problemy na głowie, związane z zupełnie innymi obszarami w firmie. Z jego perspektywy odłożenie tego projektu na bok jest w danym momencie absolutnie racjonalną decyzją. Ma pożar w innym miejscu i musi go gasić. Więc nie jest tak, że sponsor jest zły czy niezaangażowany. Po prostu go w tym projekcie nie ma. I to jest fakt, z którym trzeba się zmierzyć.

Lider projektu – czy właściciel procesu – z kolei okazuje się osobą, która albo nie ogarnia tego, co ma robić, albo, co gorsza, mija się z prawdą. Na pytanie, czy przygotował wymagane dokumenty, mówi „tak, wszystko gotowe". A potem, jak przechodzimy do kolejnego etapu, okazuje się, że żaden dokument nie istnieje. Albo jest jeden z dziesięciu potrzebnych. I to nie jest jednorazowa wpadka – to się powtarza cykl po cyklu. Każde spotkanie wygląda tak samo: „Tak, zrobiłem" – a w rzeczywistości nic nie jest zrobione.

A uczestnicy procesu? Ci też nie realizują swoich zadań. Jeśli na spotkaniach zostały ustalone jakieś działania, podjęte decyzje, wyznaczone rzeczy do wdrożenia – nikt tego nie robi. Nikt. Cały proces leży. Nie są realizowane założenia procesu, nie są wdrażane uzgodnione działania, a nikt nie ma wystarczającej siły przebicia ani autorytetu, żeby to zmienić. Nie ma mocnej ręki, która mogłaby wymusić pewne zmiany.

I co wtedy? Co zrobić w sytuacji, kiedy z każdej strony… jest mocno pod górkę?

Dwa filary skutecznego projektu

Zanim przejdziemy do wariantów działania, warto sobie uświadomić jedną fundamentalną rzecz. Do skutecznej realizacji każdego projektu, każdego procesu kluczowe są dwie rzeczy. Tylko dwie. Ale bez nich nic nie będzie działać.

Po pierwsze: lider projektu albo właściciel procesu. To musi być osoba, która jest odpowiedzialna za to, żeby proces działał zgodnie z założeniami, zgodnie z ustalonym standardem. Osoba, która będzie strażnikiem tego procesu. Która będzie egzekwować realizację zadań, pilnować, żeby ludzie robili to, co mają robić, i reagować, kiedy coś idzie nie tak. I co bardzo ważne – która sama będzie realizować swoje zadania po swojej stronie. Bo nie można wymagać od innych czegoś, czego samemu się nie robi. Lider, który nie dowozi swoich rzeczy, nie ma żadnego prawa wymagać tego od zespołu.

Po drugie: wsparcie zarządu. I nie chodzi mi o deklaratywne „mamy wsparcie zarządu" – chodzi o realne, faktyczne wsparcie. Takie, które pomaga liderowi w sytuacjach trudnych. Kiedy ktoś blokuje projekt, kiedy ktoś nie współpracuje, kiedy trzeba podjąć niepopularną decyzję albo wyegzekwować coś od osób, które mają swoje priorytety i nie zamierzają ich zmieniać. To wsparcie daje liderowi autorytet. Bez niego lider jest sam, a sam – niezależnie od tego, jak kompetentny jest – daleko nie zajedzie.

Jeśli brakuje jednego z tych dwóch filarów, projekt ma poważny problem. Jeśli brakuje obu – a tak jest w sytuacji, którą opisuję – projekt jest de facto martwy. I właśnie w takiej sytuacji musimy podjąć decyzję, co dalej.

Wariant pierwszy: zamknij projekt

Brzmi drastycznie? Być może. Ale czasem zamknięcie projektu jest najlepszą decyzją, jaką można podjąć. Jeśli sponsor jest nieobecny, lider nie daje rady, a zespół nie realizuje zadań – to po co brnąć dalej? Brnięcie w coś, co ewidentnie nie działa, to strata czasu, energii i pieniędzy. A przede wszystkim to strata wiarygodności. Bo ludzie w organizacji widzą, że projekt nie działa. Widzą, że nikt nic z tym nie robi. I wyciągają wnioski. Nie o projekcie – o zarządzaniu w firmie. O tym, że można się zobowiązać do czegoś i tego nie robić, bo i tak nie ma żadnych konsekwencji.

Zamknięcie projektu nie oznacza rezygnacji na zawsze. Oznacza tyle, że w obecnych warunkach nie jesteśmy w stanie go zrealizować i uczciwie to przyznajemy. Lepiej zamknąć go świadomie, wyciągnąć wnioski i wrócić do tematu, kiedy warunki się zmienią – kiedy sponsor będzie miał przestrzeń, kiedy znajdziemy odpowiedniego lidera – niż ciągnąć coś, co generuje wyłącznie frustrację i zero wartości.

Wariant drugi: zmień lidera

Jeśli problem leży głównie po stronie lidera – a z mojego doświadczenia często tak właśnie jest – to zmiana lidera może uratować cały projekt. Lider, który nie realizuje swoich zadań, nie przygotowuje dokumentów, nie egzekwuje ustaleń albo, co gorsza, mija się z prawdą na temat postępów prac – taki lider jest kulą u nogi projektu. Nie dlatego, że jest złym człowiekiem, ale dlatego, że nie spełnia roli, która jest mu przypisana. A rola lidera jest absolutnie kluczowa.

Dobry lider potrafi pociągnąć projekt nawet przy ograniczonym wsparciu z góry. Słaby lider zatopi projekt nawet wtedy, kiedy zarząd jest w pełni zaangażowany. Dlatego zmiana na tym stanowisku potrafi diametralnie zmienić dynamikę całego przedsięwzięcia.

Zmiana lidera wymaga oczywiście decyzji sponsora. I tu wracamy do problemu: co jeśli sponsor też jest nieobecny? Wtedy ktoś musi do tego sponsora dotrzeć i postawić sprawę jasno. Bez owijania w bawełnę. „Projekt nie działa, bo lider nie dowozi. Albo go zmieniamy, albo zamykamy projekt." Czasem taka bezpośrednia, nawet brutalna komunikacja jest jedynym sposobem, żeby ruszyć z miejsca.

Wariant trzeci: eskaluj i wymuś wsparcie

Czasem problem nie leży ani w liderze, ani w zespole, ale w braku wsparcia z góry. Ludzie mają swoje priorytety, swoje KPI, swoje cele roczne. Projekt S&OP – albo jakikolwiek inny projekt wymagający współpracy wielu działów – nie jest dla nich priorytetem. I dopóki ktoś z góry nie powie wyraźnie „to jest priorytet numer jeden", nic się nie zmieni. Ludzie są racjonalni. Robią to, za co są rozliczani, a nie to, co ktoś z boku im zasugerował.

W takiej sytuacji trzeba eskalować. Dotrzeć do prezesa, do zarządu, do kogokolwiek, kto ma realną moc decyzyjną, i powiedzieć wprost: „Projekt stoi, bo ludzie nie mają motywacji do realizacji zadań, a my nie mamy narzędzi, żeby to wyegzekwować. Potrzebujemy Twojego wsparcia." I wsparcie to nie jest mail z napisem „proszę o zaangażowanie się w projekt". Wsparcie to obecność na spotkaniu. Jasna komunikacja priorytetów. I konsekwencje dla tych, którzy nie realizują swoich zobowiązań.

Bez tego wsparcia lider – nawet najlepszy – nie ma szans. Bo w hierarchii organizacyjnej potrzebuje kogoś, kto stoi za nim i daje mu autorytet do działania. Kto w razie potrzeby powie dyrektorowi sprzedaży: „Wiem, że masz swoje cele, ale ten projekt jest teraz ważniejszy i oczekuję Twojego zaangażowania."

Podsumowanie

Sytuacja, w której projekt nie jedzie, jest trudna, ale nie beznadziejna. Kluczowe jest to, żeby nie udawać, że problem nie istnieje. Bo brnięcie w martwy projekt to najgorsze, co możemy zrobić. Zarówno dla projektu, jak i dla organizacji.

Mamy trzy podstawowe opcje: zamknąć projekt i wrócić do niego w lepszym momencie, zmienić lidera na kogoś, kto faktycznie pociągnie temat, albo wymusić realne wsparcie zarządu. Każda z tych opcji wymaga odwagi i uczciwości wobec siebie i organizacji.

Ale jedno jest pewne: bez dwóch rzeczy – silnego, zaangażowanego lidera i realnego wsparcia z góry – żaden projekt nie będzie działać. To nie jest kwestia metodyki, narzędzi, systemów IT ani szkoleń. To jest kwestia ludzi i odpowiedzialności. I im szybciej to sobie uświadomimy, tym szybciej zaczniemy podejmować właściwe decyzje.