Czego zarząd powinien realnie wymagać od procesu S&OP

Bo „zaangażowanie zarządu” to nie jest obecność na spotkaniu

Lead

W prawie każdej książce, prezentacji czy artykule o S&OP powtarza się ta sama teza: żeby proces S&OP działał kluczowe jest zaangażowanie zarządu. Problem polega na tym, że bardzo rzadko precyzuje się, czym to zaangażowanie faktycznie ma być. A często w firmach to „zaangażowanie zarządu” jest sprowadzane do formalnej zgody na uruchomienie procesu i obecności prezesa na spotkaniach i regularne podkreślanie, że „S&OP jest ważne”. Tyle że to wszystko jest zdecydowanie za mało, żeby proces realnie działał i dostarczał wartość biznesową.

Mit zaangażowania zarządu

W praktyce często „zaangażowanie zarządu” w S&OP najczęściej sprowadza się do dwóch rzeczy. Po pierwsze, zarząd daje zielone światło na to, żeby proces istniał. Po drugie, przez kilka pierwszych miesięcy faktycznie pojawia się na spotkaniach. I bardzo często na tym historia się kończy. Po jakimś czasie zarząd przestaje się pojawiać na spotkaniach a organizacja zaczyna narzekać na „brak wsparcia z góry”, „brak zainteresowania” i „brak dojrzałości”.

Paradoks polega na tym, że w wielu przypadkach problem nie leży w złej woli, tylko w tym, że proces porostu nie dostarcza zarządowi tego, co byłoby dla niego realnie użyteczne, albo co by rozwiązywało jego problemy. Trudno oczekiwać długotrwałego zaangażowania kogokolwiek (niezależnie od stanowiska) jeśli jedyne, co dostaje, to kolejne slajdy z planami, które nie przekładają się na odpowiedzi na kluczowe pytania.

Dlaczego zarządy tracą zainteresowanie S&OP

Jeżeli spojrzeć na organizacje, w których zarząd nie są zaangażowane w S&OP, często widać jeden wspólny mianownik: brak perspektywy finansowej w procesie S&OP i ogólnie brak zaangażowania finansów. Proces funkcjonuje „odoperacyjnie”, analizuje prognozy sprzedaży, moce produkcyjne, zapasy czy dostępność materiałów, ale nie odpowiada na fundamentalne pytanie, które z punktu widzenia zarządu jest absolutnie kluczowe: jaki to wszystko ma wpływ na przyszłe wyniki finansowe firmy?

Zmieniliśmy plan sprzedaży, skorygowaliśmy prognozę, przesunęliśmy moce produkcyjne, zwiększamy albo redukujemy zapasy, podejmujemy jakieś działania naprawcze. To wszystko może być logiczne i uzasadnione operacyjnie. Tylko jeżeli na końcu nie pada odpowiedź na pytanie, co to oznacza dla przyszłego wyniku finansowego, marży, cash flow czy poziomu ryzyka, to trudno się dziwić, że zarząd przestaje traktować ten proces poważnie.

W takich sytuacjach S&OP staje się dla zarządu kolejnym forum wymiany informacji, a nie narzędziem do zarządzania przyszłością firmy.

Finanse i strategia – dwa języki, które zarząd rozumie

Oczywiście finanse nie są jedynym obszarem, który interesuje zarząd. Równie istotna – a często nawet ważniejsza – jest realizacja strategii. Proces S&OP powinien śledzić elementy strategii związane między innym z: rozwojem określonych rynków, wzrostem udziału wybranych grup produktów lub klientów, ekspansją eksportowa, budowaniem przewagi konkurencyjnej np. przez poprawę doskonałości operacyjnej. Problem polega na tym, że bardzo rzadko te elementy są wprost pokazywane w ramach S&OP.

Częściowo wynika to z faktu, że strategia w wielu organizacjach istnieje głównie „na slajdach”. Ktoś ją kiedyś przygotował, zaprezentował na jednym spotkaniu, a potem dokument trafił do szuflady. Operacja żyje własnym życiem, a S&OP koncentruje się na bieżących problemach, nie odnosząc się do tego, czy podejmowane decyzje faktycznie przybliżają firmę do realizacji strategicznych priorytetów.

Z perspektywy zarządu to kolejny powód, żeby traktować proces jako oderwany od realnych decyzji biznesowych.

Druga strona medalu: odpowiedzialność po stronie zarządu

Dlaczego te elementy nie pojawiają się w procesie S&OP? Najczęściej dlatego, że nikt ich nie wymaga.

Zaangażowanie zarządu w S&OP nie polega na biernym uczestnictwie w spotkaniach ani na okazjonalnym komentowaniu slajdów. Zarząd, który realnie wspiera proces, to taki, który wie, do czego ten proces ma mu służyć i potrafi konsekwentnie stawiać wymagania. Bez tego zespoły często kręcą się w kółko.

S&OP nie jest forum do „opowiadania historii”, tylko narzędziem do podejmowania decyzji dotyczących przyszłości firmy. Jeżeli zarząd tego nie oczekuje i nie egzekwuje, tylko jest biernym obserwatorem to proces bardzo szybko zamienia się w cykliczne spotkanie informacyjne, które generuje coraz więcej analiz, wykresów i komentarzy a coraz mniej realnych działań.

S&OP jako narzędzie zarządzania przyszłymi wynikami finansowymi

Pierwszym i absolutnie podstawowym wymaganiem, jakie zarząd powinien stawiać wobec S&OP, jest, wspomniane już wcześniej, dostarczanie informacji o przyszłych wynikach finansowych. Nie chodzi o to, żeby proces zastępował controlling czy budżetowanie (controlling i finanse powinny brać czynny udział w procesie S&OP), ale o to, żeby jasno pokazywał wpływ zmian w planach operacyjnych na wynik finansowy firmy.

Zmiana prognozy sprzedaży, korekta planu produkcji, decyzja o zwiększeniu zapasów albo o ograniczeniu mocy - każda z tych rzeczy ma swoje konsekwencje finansowe. Zarząd powinien wymagać, aby były one jasno pokazane: jaki będzie wpływ na przychody, marżę, koszty, kapitał obrotowy czy płynność. I co ważniejsze - jakie działania należy podjąć dzisiaj, żeby zabezpieczyć przyszłe wyniki na akceptowalnym poziomie.

Jeżeli S&OP nie odpowiada na te pytania, to z punktu widzenia zarządu może tracić sens jako narzędzie decyzyjne.

Strategia nie może być oderwana od S&OP

Drugim obszarem, który powinien być trwale obecny w S&OP, jest realizacja celów strategicznych. Zarząd ma pełne prawo oczekiwać, że proces będzie pokazywał, czy firma faktycznie zmierza w kierunku, który sama sobie wyznaczyła.

Jeżeli jednym z priorytetów strategicznych jest wzrost eksportu, to S&OP powinien pokazywać, czy udział eksportu w sprzedaży faktycznie rośnie w przyszłych planach. Jeżeli nie rośnie, jakie działania są planowane, żeby to zmienić. Jeżeli rośnie, jakie ryzyka się z tym wiążą i jakie decyzje trzeba podjąć, żeby ten wzrost był wykonalny operacyjnie.

Analogicznie w przypadku presji kosztowej, doskonałości operacyjnej czy rozwoju określonych segmentów rynku. Zarząd powinien jasno komunikować, które elementy strategii są kluczowe i oczekiwać, że będą one widoczne w planach omawianych w ramach S&OP. Bez tego proces będzie skupiał się na optymalizacji bieżących problemów, a nie na realizacji długoterminowych celów firmy.

Decyzje, a nie tylko problemy

Kolejnym fundamentalnym wymaganiem, które zarząd powinien stawiać wobec S&OP, jest podejmowanie konkretnych decyzji. Spotkania, na których identyfikuje się problemy, ale nie zapadają żadne decyzje, są stratą czasu, niezależnie od jakości analiz.

Co istotne, decyzją jest nie tylko „robimy”, ale również „nie robimy”. W wielu organizacjach ogromna liczba problemów istnieje nie dlatego, że ktoś podjął złą decyzję, tylko dlatego, że nie podjął żadnej. Tematy wiszą miesiącami, każdy ma do każdego pretensje, a w rzeczywistości nikt nie powiedział wprost, że na dany problem w tym momencie nie ma zasobów albo że nie jest on priorytetem.

Zarząd powinien oczekiwać, że na końcu procesu pojawi się jasna lista decyzji: co robimy, czego nie robimy i dlaczego. To porządkuje priorytety i zamyka tematy, które inaczej będą wracały na każde kolejne spotkanie.

Od problemu do działania, bez festiwalu wymówek

Jeżeli w ramach S&OP identyfikowany jest problem, zarząd powinien konsekwentnie wymagać trzech rzeczy: wskazania przyczyny źródłowej, zdefiniowania planu działań oraz określenia potrzebnego wsparcia. Problemy bez propozycji rozwiązań nie powinny być akceptowane jako „normalny” element procesu.

Bardzo często spotkania S&OP zamieniają się w festiwal wymówek: dlaczego czegoś nie da się zrobić, jak bardzo jest ciężko i jak inne działy przeszkadzają w działaniu. Jeżeli zarząd to toleruje, to wysyła jasny sygnał, że analiza problemu jest ważniejsza niż jego rozwiązanie.

Jednym z najprostszych, a jednocześnie najbardziej skutecznych pytań, jakie może zadawać zarząd, jest: „jakiego wsparcia ode mnie potrzebujesz, żeby ten problem rozwiązać?”. W wielu przypadkach okazuje się, że wsparcie wcale nie jest potrzebne, a problem istnieje głównie dlatego, że nikt nie czuje się odpowiedzialny za podjęcie decyzji lub wykonanie działania.

Szanse i zagrożenia. Plan to nie jest obietnica, tylko hipoteza

Każdy plan wygląda dobrze do momentu, w którym zderzy się z rzeczywistością. I to jest fakt, z którym nie ma sensu dyskutować. Dlatego jednym z obszarów, których zarząd powinien konsekwentnie wymagać w ramach S&OP, jest analiza szans i zagrożeń związanych z realizacją planu.

Jeżeli mamy plan sprzedaży, produkcji czy zapasów, to zawsze istnieją czynniki, które mogą sprawić, że ten plan się nie zrealizuje albo zrealizuje się w inny sposób, niż zakładamy. Klient może odejść, dostawca może zawieść, maszyna może się zepsuć, mogą pojawić się problemy jakościowe albo załamanie popytu na rynku. To są rzeczy oczywiste, ale w wielu organizacjach w ogóle nie są one systematycznie omawiane w kontekście przyszłych planów.

Z drugiej strony są też szanse: lepsza koniunktura, nowy klient, udane wdrożenie działań optymalizacyjnych, przełom technologiczny czy wzrost popytu w określonym segmencie. One również bardzo często nie są uwzględniane w planach, bo „nie ma ich jeszcze na papierze”.

Zarząd powinien oczekiwać, że zarówno szanse, jak i zagrożenia będą jasno nazwane, a ich potencjalny wpływ na wyniki finansowe i realizację celów strategicznych będzie oszacowany. Jeżeli coś ma istotne prawdopodobieństwo wystąpienia i istotny wpływ na biznes, to naturalnym kolejnym krokiem jest pytanie: jakie działania podejmujemy, żeby to ryzyko ograniczyć albo tę szansę zwiększyć?

Wsparcie musi być konkretne

Identyfikacja problemów, ryzyk czy szans nie ma sensu, jeżeli nie idzie za nią jasno zdefiniowane zapotrzebowanie na wsparcie. Zarząd nie powinien akceptować ogólnikowych komunikatów w stylu „potrzebujemy większego wsparcia” albo „to jest decyzja zarządu”.

Wsparcie musi być nazwane konkretnie: jaka decyzja jest potrzebna, od kogo, w jakim terminie i jaki efekt ma przynieść. Dopiero wtedy zarząd jest w stanie realnie wesprzeć zespół, zamiast domyślać się, czego od niego oczekują uczestnicy procesu.

Co ważne, bardzo często okazuje się, że wsparcie zarządu wcale nie jest potrzebne. Samo zadanie pytania o konkretne potrzeby obnaża fakt, że problem tkwi nie w braku decyzji „z góry”, tylko w braku odpowiedzialności po stronie zespołu.

Czy plan jest wiarygodny, wykonalny i akceptowalny?

Schodząc do najbardziej podstawowego poziomu, S&OP powinien odpowiadać na trzy fundamentalne pytania. Zarząd powinien konsekwentnie wymagać, żeby zespół umiał na nie odpowiedzieć.

Po pierwsze: czy plan jest wiarygodny? Czy sprawdzał się w przeszłości, a jeżeli nie – to dlaczego? Jakie działania zostały podjęte, żeby poprawić jego jakość? Na jakich danych się opiera i co zostało uwzględnione przy jego tworzeniu? Czy są to wyłącznie dane historyczne, czy również informacje o zmianach w ofercie, działaniach sprzedażowych, trendach rynkowych czy uwarunkowaniach makroekonomicznych?

Po drugie: czy plan jest wykonalny? Czy firma ma odpowiednie zasoby: ludzi, maszyny, kompetencje, zapasy, bazę dostawców – żeby go zrealizować? Czy zasoby te są wykorzystywane efektywnie, czy raczej maskują strukturalne problemy, takie jak nadmiar mocy, niska produktywność albo niepotrzebnie zamrożony kapitał?

Po trzecie: czy plan jest akceptowalny? Czy przewidywane wyniki finansowe i poziom realizacji celów strategicznych są zgodne z oczekiwaniami zarządu i właścicieli firmy? Jeżeli nie, to jakie decyzje i działania trzeba podjąć, żeby tę lukę zamknąć?

Jeżeli na którekolwiek z tych pytań odpowiedź brzmi „nie”, zarząd powinien oczekiwać jasno zdefiniowanych działań korygujących, a nie kolejnych analiz.

Podsumowanie: zaangażowanie to wymagania, nie tylko obecność

Skuteczne S&OP nie wymaga od zarządu heroicznego wysiłku ani głębokiego zanurzenia się w operacyjne detale. Wymaga natomiast jasnego zdefiniowania, do czego ten proces ma służyć i konsekwentnego egzekwowania tego w praktyce.

Zarząd powinien wymagać, aby S&OP dostarczał informacji o przyszłych wynikach finansowych, pokazywał realizację kluczowych celów strategicznych, identyfikował ryzyka i szanse oraz prowadził do konkretnych decyzji i działań. Powinien również oczekiwać, że problemy będą przedstawiane wraz z propozycjami rozwiązań i jasno określonym zapotrzebowaniem na wsparcie.

Bez tych wymagań nawet najlepiej zaprojektowany proces stanie się kolejnym rytuałem organizacyjnym. Z nimi S&OP ma szansę stać się realnym narzędziem zarządzania przyszłością firmy, a nie tylko kolejnym spotkaniem w kalendarzu.