Czy S&OP może uratować firmę przed upadkiem?

Podczas pierwszego cyklu S&OP w dużej firmie spożywczej padły słowa, które zelektryzowały zarząd: „Jeżeli to jest prawda, to za dwa lata możemy się zwijać". Kilka miesięcy po zatwierdzeniu budżetu prognoza sprzedaży pokazała coś, czego nikt nie chciał zobaczyć. Czy proces S&OP faktycznie uratował tę firmę? I czy może uratować Twoją?

Moment prawdy w sali konferencyjnej

Historia, którą chcę Wam opowiedzieć, wydarzyła się kilka lat temu podczas jednego z moich wdrożeń. Duża, znana firma z branży spożywczej była w trakcie implementacji procesu S&OP i organizowała pierwsze spotkanie S&OP Review – podsumowanie całego cyklu planowania długoterminowego w horyzoncie 12-18 miesięcy. Warto podkreślić, że to właśnie na tym polega S&OP: comiesięczny cykl planowania długoterminowego, który pozwala regularnie weryfikować założenia i reagować na zmiany.

To, co zobaczył zarząd na podsumowaniu z prognozą sprzedaży, było szokiem. Trendy, które wyłaniały się z analiz działów handlowych, wskazywały na poważne problemy. A trzeba pamiętać, że minęło zaledwie kilka miesięcy od zatwierdzenia budżetu na dany rok. Jeden z członków zarządu wypowiedział zdanie, które na długo zapadło mi w pamięć: „Jeżeli to jest prawda, to za dwa lata możemy się zwijać".

Reakcja łańcuchowa

Co się stało dalej? Te wnioski uruchomiły lawinę działań w wielu obszarach. Firma zintensyfikowała analizy rynku, przeprowadziła szczegółowy przegląd poprawności prognoz, weryfikowała przewidywania widoczne w analizach i płynące z nich wnioski o postępującej utracie udziałów rynkowych.

Ale najważniejsze było to, że na podstawie tych wniosków firma zmieniła sposób postępowania. Uruchomiła działania, których wcześniej nie podejmowała: zoptymalizowała zarządzanie portfolio produktowym, zintensyfikowała wdrażanie nowych produktów, zaczęła ściślej rozliczać efektywność działań marketingowych i wiele innych inicjatyw. Efekt? Już w kolejnych miesiącach prognozy były dużo bardziej optymistyczne niż jeszcze niedawno zakładano.

Czy S&OP uratował tę firmę?

Jednoznacznie nigdy nie można stwierdzić, że firma bez procesu S&OP nie zorientowałaby się, że coś idzie nie tak. Może podjęłaby działania w inny sposób, w innym momencie. Ale fakty są takie: firma działa, ma się dobrze i przynosi zyski. Po dwóch latach od wdrożenia zyski firmy były kilkadziesiąt razy większe, a przychody zwiększyły się o kilkanaście procent. Pojawiły się też inne, wymierne efekty: istotna poprawa terminowości dostaw do klientów, lepsza rotacja zapasów i kilka innych wskaźników operacyjnych.

Czy to bezpośredni efekt wdrożenia S&OP? Trudno przypisać wszystkie sukcesy jednemu procesowi. Ale jedno jest pewne: S&OP dał zarządowi narzędzie do tego, by zobaczyć zagrożenie wystarczająco wcześnie i zareagować, zanim było za późno.

Pułapka rocznego planowania

Wielu menedżerów wciąż funkcjonuje w paradygmacie, który w dzisiejszych czasach może być niebezpieczny. Planowanie biznesu odbywa się raz do roku podczas budżetowania. Raz na kilka lat powstaje strategia. A bieżące zarządzanie? To planowanie najbliższego miesiąca, maksymalnie kwartału.

W wielu branżach warunki biznesowe zmieniają się coraz szybciej. Zachowania konsumentów, ruchy konkurencji, zmiany regulacyjne, problemy w łańcuchach dostaw – wszystko to może sprawić, że plan sprzed roku staje się nieaktualny już po kilku miesiącach. Firma, która siada do planowania na najbliższe 12 miesięcy tylko raz do roku, naraża się na poważne ryzyko.

W S&OP patrzymy na kilkanaście miesięcy do przodu co miesiąc. Analizujemy ryzyka związane z tym, co wiemy o zmieniających się zachowaniach klientów, działaniach konkurencji, naszej własnej realizacji planów. Przeglądamy problemy i trudności po stronie operacyjnej, kosztowej, w obszarze surowców i relacji z dostawcami. Ten kompleksowy, comiesięczny przegląd planów biznesowych, ich realizacji, ryzyk i zmian daje możliwość reagowania w sposób dużo bardziej dynamiczny.

Betonowanie planów jako zagrożenie

Co gorsza, czasami same systemy motywacyjne pogłębiają problem. Jeżeli realizacja celów z rocznego planu wiąże się z gratyfikacjami finansowymi – premiami czy bonusami – może to usztywniać organizację. Ludzie dążą do realizacji założeń, nawet gdy widać, że przestały one być aktualne. Plan staje się fetyszem, a zmiana kursu jest postrzegana jako porażka, nie jako racjonalna reakcja na zmienioną sytuację.

Firma wpada wtedy w pułapkę: ma dostęp do informacji, że coś się zmienia, że pojawia się problem lub szansa, ale nie reaguje. Leci po prostu z poprzednim planem, aż orientuje się, że problem już nastąpił i jest za późno na skuteczną reakcję.

Co można zrobić od zaraz?

Nawet jeżeli nie macie pełnego procesu S&OP, jest coś, co możecie zrobić praktycznie natychmiast i co robi ogromną różnicę. To regularna, comiesięczna weryfikacja założeń i analiza szans oraz zagrożeń.

Bez pełnego prognozowania, bez rozbudowanego cyklu S&OP, możecie w ramach standardowych spotkań zarządu czy kierownictwa podsumowywać: jakie szanse i zagrożenia widzimy teraz dla realizacji planów budżetowych lub celów strategicznych? Które założenia, na których opieraliśmy budżet lub strategię, zaczynają się zmieniać? Co się nie realizuje według planu? Jakie widzimy zagrożenia? A może pojawiły się nowe szanse, których wcześniej nie dostrzegaliśmy?

Może okazać się, że powinniśmy skupić się na innym obszarze biznesu. Albo że ten "strategiczny projekt", na który przeznaczamy zasoby, już nie jest tym najważniejszym czynnikiem budującym przewagę konkurencyjną. Może te zasoby powinny iść gdzie indziej.

Prosta praktyka, która zmienia wszystko

Weźcie kartkę. Wypiszcie zagrożenia i szanse w perspektywie kilkunastu miesięcy. Odnieście je do założeń, które mieliście przy tworzeniu budżetu. Co się zmienia? Jakie z tego płyną wnioski? Jakie działania powinniśmy podjąć?

To jest coś, co można zrobić od razu, bez żadnych przygotowań. I paradoksalnie, właśnie te pierwsze cykle rozmów o zagrożeniach, patrzenia w przód, zastanawiania się nad przyszłością przynoszą największą różnicę. Czasami pozwalają dostrzec coś krytycznego i podjąć decyzje, które faktycznie mogą uratować firmę przed poważnymi kłopotami.

Czym S&OP różni się od prostej analizy?

Pełny proces S&OP idzie oczywiście dużo głębiej. Strukturyzuje całą dyskusję o przyszłości, pozwala skupić się na najważniejszych aspektach. Wspiera procesy decyzyjne danymi i ustrukturyzowanymi analizami. Ale przede wszystkim – wspiera komunikację i uzgadnianie planów między funkcjami w organizacji.

To jest kluczowe. Kiedy plan się zmienia, każdy dział może na tę zmianę zareagować po swojemu. Marketing w jeden sposób, produkcja w inny, sprzedaż w jeszcze inny. S&OP wymusza uzgodnienie: w jaki sposób wspólnie działamy w obliczu zmiany? To właśnie ta spójność działania daje niesamowite wyniki.

Czy wyniki są gwarantowane?

Oczywiście, że nie. Wszystko zależy od indywidualnej sytuacji firmy i tego, na czym w ramach S&OP się skupiamy. Czasami efektem nie będzie wzrost zysków, tylko uniknięcie strat. I to już jest ogromna wartość.

Zależy też od punktu wyjścia. Jakie są obecne wyniki – straty czy zyski? Jak trudny lub łatwy jest rynek? Czasami prostymi działaniami można na danym rynku osiągnąć bardzo dużo, w innych przypadkach S&OP pomoże po prostu firmie przetrwać i nie pogłębiać strat.

Pułapka pozornego S&OP

Niestety, można też spotkać firmy, które "wdrożyły S&OP", ale w praktyce proces sprowadza się do przeglądania slajdów z wynikami. Prowadzi się spotkania, z których nic nie wynika – żadne decyzje, żadna analiza ryzyk. Pokazuje się po prostu różnego rodzaju raporty i wskaźniki, zaczerpnięte z zasady "tak trzeba", bez odniesienia do specyficznego modelu biznesowego i sytuacji firmy.

Bezmyślne kopiowanie rozwiązań z innych firm, bez zastanowienia się, czy u nas będzie to miało zastosowanie i jaką funkcję w naszej organizacji będzie pełnić, prowadzi do powstania procesu wydmuszki. Można wtedy nie osiągnąć absolutnie żadnych pozytywnych rezultatów poza natłokiem administracyjnej pracy.

Podsumowanie

Czy S&OP może uratować firmę przed upadkiem? Tak, może. Ale nie dlatego, że to magiczny proces. Tylko dlatego, że zmusza organizację do regularnego, strukturalnego patrzenia w przyszłość i reagowania na zmiany, zanim będzie za późno.

Nie musicie od razu wdrażać pełnego S&OP. Zacznijcie od prostego ćwiczenia: comiesięcznej analizy szans i zagrożeń, weryfikacji założeń budżetowych, dyskusji o tym, co się zmienia i co z tego wynika. Jeżeli ta praktyka okaże się wartościowa – a jestem przekonany, że tak będzie – będzie to naturalny krok ku pełniejszemu procesowi.

Bo w dzisiejszych czasach, gdy wszystko zmienia się coraz szybciej, firma, która patrzy w przyszłość tylko raz do roku podczas budżetowania, gra w rosyjską ruletkę z własnym biznesem.