Czy S&OP można robić niepełne?

Firma dumnie ogłasza, że wdrożyła S&OP. Organizuje cykliczne spotkania, tworzy slajdy z planami, buduje harmonogramy produkcji... a zarząd patrzy na to z boku i w zasadzie nie rozumie, po co to wszystko. Sprzedaż ma ten proces gdzieś, finanse nie uczestniczą, a cały ciężar spoczywa na dziale planowania produkcji. Po kilku miesiącach entuzjazm wdrożeniowy przemienia się w frustrację. "S&OP u nas nie działa" – słyszę to niezwykle często.

Brzmi znajomo? To nie przypadek – to efekt tego, że wdrażamy tylko kawałek procesu, nie cały proces.

S&OP (Sales and Operations Planning) to proces zarządczy, który ma integrować plany sprzedażowe, operacyjne i finansowe firmy w jeden spójny plan. W swojej klasycznej formie składa się z czterech kluczowych etapów: demand planning (planowanie popytu), supply planning (planowanie zasobów i operacji), pre-S&OP review (potwierdzenie integracji i spójności planów) i S&OP review (spotkanie zarządcze). W teorii ma to być najważniejszy proces w organizacji, łączący wszystkie funkcje i wspierający realizację strategii.

W praktyce? Bardzo często spotykam się z sytuacjami, w których proces S&OP jest realizowany tak naprawdę tylko w zakresie fragmentu tego całego procesu.

Supply planning nie równa się S&OP

Najczęstszy schemat wygląda tak: dział sprzedaży przesyła jakieś liczby (czasem nawet nie wiadomo, skąd się wzięły), a zespół planowania produkcji dostaje "zapotrzebowanie". I zaczyna się praca: analiza capacity, plany produkcyjne, MPS-y, prognozy zapasów. Wszystko ładnie w Excelu, może nawet w jakimś systemie. Na koniec powstaje prezentacja, która jest pokazywana jako "podsumowanie S&OP".

Problem w tym, że brakuje tu całej drugiej połowy procesu. Gdzie jest aktywne zaangażowanie sprzedaży? Gdzie demand planning? Portfolio management? Planowanie marketingowe, analiza lejka sprzedażowego, badania rynku? A co z analizami finansowymi i prognozami finansowymi? Tego wszystkiego po prostu nie ma.

Efekt? Zarząd się tym procesem nie interesuje. Sprzedaż nie czuje się za niego odpowiedzialna. Wszyscy generalnie mają ten proces w poważaniu. I nic dziwnego – jeżeli bierzemy tylko fragment czegoś i próbujemy go sprzedać jako kompletne rozwiązanie, to trudno się dziwić, że nie działa tak, jak obiecują wszystkie te piękne książki o S&OP.

To trochę jak gdyby wziąć tylne koło i kierownicę od roweru i próbować na tym jeździć. Teoretycznie są akrobaci, którzy potrafią na monocyklu, to prawda. Ale to wymaga wyjątkowych umiejętności i nie każdy powinien próbować.

Skąd się bierze ten problem?

Bardzo charakterystyczne jest to, że takie fragmentaryczne procesy S&OP są niemal zawsze wdrażane przez zespoły planowania produkcji lub supply chainu. I to jest zrozumiałe – ci ludzie skupiają się na swoim robocie, na swoim zakresie odpowiedzialności. Wdrażają proces S&OP ze swojej perspektywy, w swoim obszarze. To naturalne.

Problem pojawia się wtedy, gdy firma potrzebuje pełnego procesu S&OP, a dostaje tylko jego operacyjny fragment. W takich przypadkach to podejście jest absolutnie zgubne i daje efekt taki, że S&OP po prostu nie działa.

Przez długi czas myślałem, że to jest główny powód, dlaczego S&OP jest w Polsce postrzegane przede wszystkim jako proces supply chainowy. Ale niedawno zrozumiałem, że jest w tym więcej niuansów.

Kiedy niepełne S&OP ma sens?

Rozmawiałem ostatnio ze znajomym, który realizował proces S&OP w firmie z branży automotive. Opisywał mi swój proces i rzeczywiście brakowało w nim wielu elementów, o których mówię. Ale gdy zwróciłem mu na to uwagę, odpowiedział mi coś bardzo trafnego: te elementy były po prostu poza jego fabryką.

Fabryka, w której pracował, była elementem większej korporacji. Nie była to pełnoprawna, samodzielna organizacja obsługująca cały proces od zakupu po sprzedaż, planowanie finansowe i budżetowanie. To był punkt wytwórczy – fabryka, zakład produkcyjny. Wszystkie strategiczne procesy działy się gdzie indziej w organizacji.

W rzeczywistości proces S&OP, który opisywał, był elementem dużo większego procesu S&OP realizowanego w skali całej organizacji. Oni faktycznie realizowali proces S&OP z punktu widzenia całej korporacji, ale w obszarze supply planningu – na etapie planowania zasobów. Zasilali wyższe poziomy – grupę, dywizję – w dane i wnioski płynące z analizy supply planningu. Prognozy były zadane z zewnątrz, bo tak miało być.

W tym przypadku nie było potrzeby wdrażania pełnego procesu S&OP na poziomie fabryki. Nie było tam funkcji sprzedażowych, nie było planowania popytu w pełnym zakresie. Była produkcja, która musiała efektywnie realizować to, co zostało zaplanowane na wyższym poziomie organizacji.

I to ma sens. To jest prawidłowe podejście.

Jak S&OP trafiło do Polski?

Gdy zacząłem analizować firmy, w których sam pracowałem, zauważyłem podobny wzorzec. Jako część większych korporacji uczestniczyliśmy w procesie S&OP, który faktycznie w dużej mierze ograniczał się do działań związanych z supply planningiem. I było to właściwe, bo byliśmy częścią większego procesu.

Kluczowa obserwacja jest taka: S&OP do Polski przywędrowało głównie w firmach międzynarodowych, które otwierały tu swoje oddziały. Te oddziały były właśnie elementami większego S&OP realizowanego w skali całej korporacji. Ludzie, którzy uczyli się S&OP w tych firmach, widzieli tylko ten fragment procesu, który odpowiadał za supply planning – planowanie zasobów, produkcji, analizę capacity, analizę zapasów.

I przez pryzmat tego fragmentu zaczęli rozumieć cały proces S&OP.

Problem pojawił się, gdy ci sami ludzie przechodzili do kolejnych firm. Wdrażali S&OP w taki sposób, jaki znali – niezależnie od tego, czy nowa firma była częścią większej korporacji, czy była samodzielną jednostką. Nie rozróżniali kontekstu. W firmach będących oddziałami korporacji i w samodzielnych spółkach wdrażali proces w tym samym, operacyjnym ujęciu – skupionym na supply planningu, planowaniu produkcji i analizie zasobów.

Dlaczego? Bo nie wiedzieli, że można robić to inaczej. Albo nie wiedzieli, że powinno się robić to inaczej w zależności od kontekstu.

Co z tego wynika?

Z jednej strony – chwała tym ludziom za to, że w ogóle koncepcja S&OP i dobre praktyki, które przyniosły, zaczęły się rozprzestrzeniać w polskich firmach. W wielu organizacjach, nawet na poziomie tylko operacyjnego supply planningu, te praktyki robiły ogromną różnicę. Pomagały zaoszczędzić pieniądze, zarobić więcej, uniknąć problemów. Sama praktyka regularnego patrzenia w przód, planowania na kilka miesięcy do przodu z uwzględnieniem ograniczeń – to była rewolucja w wielu miejscach.

Z drugiej strony – to samo podejście w wielu innych firmach powodowało ogrom frustracji. Fragmentaryczne wdrożenie S&OP – tylko supply planning bez demand planningu, bez analiz finansowych, bez zaangażowania zarządu i strategii – prowadziło do sytuacji, w której proces nie zyskiwał zainteresowania zarządu czy kierownictwa w takim stopniu, jakiego oczekiwano.

Bo to naturalne – jeżeli w wielkiej korporacji nawet na poziomie fabryki robimy tylko supply planning, to na poziomie wyższym zainteresowanie tym procesem od strony VP czy CEO całej korporacji jest ogromne. To zainteresowanie jest kaskadowane w dół. Jeżeli szefowie szefów fabryk pytają o te tematy, to szefowie fabryk są żywotnie tym zainteresowani.

Ale jeżeli mówimy o samodzielnej polskiej firmie – nawet takiej robiącej kilkaset milionów czy kilka miliardów złotych obrotu – i wdrażamy tam proces, który mówi tylko o planowaniu produkcji, analizie capacity i zapasach, to co z tego? O ile w tej firmie to nie są najważniejsze problemy spędzające sen z powiek szefowi firmy, to zainteresowania zarządu nie osiągniemy.

Co powinno być w pełnym S&OP?

Jeżeli chcemy, żeby S&OP rzeczywiście był tym najważniejszym procesem w firmie, o którym się tyle czyta, musimy włączyć tam znacznie więcej:

Aktywne planowanie i prognozowanie sprzedaży – nie tylko otrzymywanie liczb od sprzedaży, ale wspólna praca nad tym, co realistyczne, co możliwe, jakie działania sprzedażowe są planowane i jaki będą miały efekt.

Strategię sprzedażową i strategię całej firmy – proces S&OP musi być połączony z celami strategicznymi. Musimy odpowiadać na pytanie, jak nasze plany operacyjne wspierają realizację strategii.

Planowanie wyników finansowych – to kluczowe dla zarządu pytanie. Jaki to wszystko ma wpływ na przyszłe wyniki finansowe? Jaką marżę osiągniemy? Jakie będą koszty? Jaki będzie cash flow?

Demand planning w pełnym zakresie – portfolio management, planowanie marketingowe, analiza lejków sprzedażowych i marketingowych, badania rynku.

Dopiero wtedy możemy obiecywać, że S&OP będzie procesem sterującym firmą, procesem będącym oczkiem w głowie zarządu.

Podsumowanie

Wdrażanie procesu S&OP jako procesu czysto operacyjnego, skupionego na supply planningu, w zakładach produkcyjnych będących częścią większej korporacji – to jest jak najbardziej prawidłowe podejście. Jeżeli w tej korporacji istnieją już procesy S&OP na wyższych poziomach, które zajmują się analizami finansowymi, strategią i złożonym demand planningiem, to fabryka powinna skupić się na tym, co do niej należy.

Ale jeżeli mamy firmę samodzielną, działającą od A do Z, i próbujemy tam wdrażać proces S&OP tylko na poziomie supply planningu – to skazujemy się na porażkę. Obietnice, że to będzie najważniejszy proces w firmie, że będzie sterować całą organizacją, że będzie priorytetem dla zarządu – po prostu nie będą mogły zostać zrealizowane.

To tak, jakbyśmy obiecywali komuś rower, a dali mu tylko koło z kierownicą. Można być rozczarowanym, że nie da się na tym jeździć.

Kluczem jest zrozumienie kontekstu: w jakiej organizacji wdrażamy S&OP? Czy to część większego procesu, czy proces kompletny sam w sobie? Odpowiedź na to pytanie powinna determinować zakres wdrożenia.

Bo S&OP można robić niepełne – ale tylko wtedy, gdy ta niepełność jest częścią przemyślanej, większej całości.