Dlaczego wdrożenia S&OP najczęściej się nie udają
Coraz więcej firm wdraża S&OP. I coraz więcej firm ma proces, o którym mówi się w korytarzu: "no wdrożyliśmy, tylko to jakoś nam nie działa". Spotkania się odbywają, slajdy powstają, a na pytanie "co ten proces dał nam w tym miesiącu" nikt nie potrafi odpowiedzieć.
To nie jest rzadka sytuacja. To jest sytuacja typowa. I prawie zawsze ma jedną, tę samą przyczynę, choć ludzie szukają jej wszędzie indziej: w narzędziu, w danych, w zaangażowaniu zarządu, w tym, że "u nas jest specyficznie".
Przyczyna jest prostsza i mniej wygodna. Firma wdrożyła S&OP, nie definiując wcześniej, jaki problem ma on rozwiązać.
Wdrożenie dla samego wdrożenia
Mechanizm wygląda tak. Ktoś zajarał się procesem S&OP. Może przeczytał książkę, może był na konferencji, może przyszedł z poprzedniej firmy, gdzie to działało. Decyzja zapada: wdrażamy S&OP, bo S&OP jest dobre.
Potem czyta się, jak dobry S&OP powinien wyglądać. W książce nie ma wszystkiego, więc dopytuje się konsultantów i dobiera dobre praktyki. Dobre S&OP powinno zawierać takie i takie elementy, takie wskaźniki, takie analizy, takie role. Więc wdrażamy te elementy, te wskaźniki, te analizy i te role. Wszystko zgodnie ze sztuką.
A potem to nie działa.
Nie działa nie dlatego, że wdrożono to źle. Nie działa dlatego, że nikt nie postawił celu. Nikt nie zapisał, jaki konkretny problem organizacji ten proces ma rozwiązać.
Wszystkie narzędzia, frameworki i metodyki, jakkolwiek je nazwiemy, mają jedno zadanie: rozwiązywać konkretny problem. Jeśli dobierzemy złe narzędzie do problemu, dostaniemy niewygodę. Jeśli weźmiemy narzędzie, bo jest fajne, i dopiero potem zaczniemy szukać, do czego by je użyć, dostaniemy zbieractwo. Rośnie obciążenie administracyjne wokół narzędzia, wszystko jest wdrożone poprawnie, a efektu biznesowego zero.
Cztery problemy, których S&OP nie rozwiąże
Kiedy dzwoni do mnie klient i mówi "chcemy wdrożyć S&OP", pierwsze pytanie zawsze brzmi tak samo: w czym ten S&OP ma wam pomóc, co jest tą najgrubszą drzazgą pod paznokciem. Odpowiedzi powtarzają się w kółko i w większości przypadków opisują problemy, do których S&OP jest złym narzędziem.
1. Planowanie krótko i średnioterminowe
Bardzo częsta odpowiedź. Firma się dusi w codziennej egzekucji, w zarządzaniu wyjątkami, w gaszeniu pożarów w horyzoncie kilku dni albo kilku tygodni. I chce to naprawić procesem, który odbywa się raz w miesiącu.
To się nie spina. S&OP ma inercję miesięczną. Na linii produkcyjnej decyzje zapadają codziennie, czasem co godzinę. Problemów, które masz tu i teraz, proces o miesięcznym tempie nie rozwiąże. Owszem, część z nich zniknie po drodze, bo lepiej dopasujesz zasoby. Ale będziesz na to czekać. Dick Ling, ojciec S&OP, pisał, że pierwszych efektów można się spodziewać po dziewięciu miesiącach od wdrożenia. Dla firmy, która ma pożar dzisiaj, to termin nie do przyjęcia.
Jeśli twoje problemy są pilne i dotyczą procesów o dużo większej dynamice, zrób celowany projekt na ułożenie planowania krótkoterminowego. Wyniki zobaczysz miesiące wcześniej.
2. Optymalizacja zapasów
"Mamy za dużo zapasów, wdrożymy S&OP, bo S&OP redukuje zapasy." Tak, redukuje. Lepsza synchronizacja decyzji między sprzedażą, produkcją i zakupami sprawia, że zapasy są lepiej dopasowane do realnych potrzeb, najczęściej niższe i lepiej rotujące.
Tylko że to jest wypadkowa, a nie cel. W większości procesów S&OP, które wdrażałem, temat zapasów w ogóle nie był na agendzie, bo dla tych firm nie był istotny. A tam, gdzie był, efekt pojawiał się po kilku, czasem kilkunastu miesiącach.
Jest jeszcze jedna pułapka. Firmy łączą kropki tak: będziemy mieć S&OP, będą lepsze prognozy, będziemy lepiej kupować, spadną zapasy. A potem wchodzę do firmy, patrzę na proces zamawiania i okazuje się, że zamówienia nie powstają na podstawie prognoz. Powstają na podstawie buforów, punktów zamawiania, min-maxów, kanbanów, czyli faktycznego zużycia. Lepsza prognoza wpłynęłaby co najwyżej na kalibrację tych poziomów, a nie na to, ile realnie zamawiamy. Cały potencjał leży gdzie indziej: w przemodelowaniu logiki min-maxów i decyzji o zapasach bezpieczeństwa.
Masz problem z zapasami? Zrób projekt optymalizacji zapasów. S&OP może być jedną z jego wypadkowych, nie odwrotnie.
3. Jakość prognoz
"Wdrożymy S&OP i będziemy mieli lepsze prognozy." Nie będziecie. Przynajmniej nie z samego faktu wdrożenia.
Powtarzam to jak mantrę: dobre, przewidywalne prognozy już były, a dzisiaj jest najspokojniejszy dzień z reszty naszego biznesowego życia. Oczywiście, jeśli problem z jakością prognoz leży po naszej stronie, to znaczy w tym, jak je tworzymy i jakich informacji nie uwzględniamy, to jest to do poprawy. Ale najpierw trzeba zrozumieć przyczynę błędu prognozy. Czy to coś, co kontrolujemy i możemy uwzględnić, na przykład promocje albo kampanie sprzedażowe, o których nikt nie mówi planistom. Czy coś, co da się kupić z rynku, na przykład trendy i badania. Czy zdarzenia po prostu losowe, których nie wydedukujesz z historii, bo nigdy się nie wydarzyły.
Firma, która eksperymentuje z marketingiem na nowych rynkach, ma wbudowaną w model biznesowy losowość. Nikt jej nie usunie. To, co S&OP daje, to nie lepsza prognoza, ale framework do zarządzania zmiennością, której nie da się usunąć. Uzgodnione scenariusze, uzgodnione decyzje, jasność co robimy, jeśli coś się nie wypali.
Chcesz lepszych prognoz? Zrób projekt poprawy prognozowania. To osobna dyscyplina.
4. Terminowość dostaw
Tu również: tak, poprawi się. Terminowość znajdzie się na agendzie, będziemy analizować przyczyny, inicjować działania i jako wypadkowa dostawy na czas pójdą w górę.
Ale jeśli to jedyny powód, dla którego wdrażasz S&OP, to jest to jak wkręcanie śrubki w szafce z Ikei młotem pneumatycznym. Da się. Tylko po co, skoro narobisz przy tym bałaganu, którego nikt nie potrzebował.
Co S&OP naprawdę rozwiązuje
Sprowadza się to do dwóch rzeczy. Jeśli którejś z nich brakuje w twojej firmie, S&OP jest fantastycznym rozwiązaniem. Jeśli obie masz zapewnione, prawdopodobnie potrzebujesz czegoś innego.
Pierwsza: brak regularnego patrzenia w przód. Nikt systematycznie nie sprawdza, jak obecne plany wyglądają w świetle tego, co wiemy dzisiaj, a nie tego, co zakładaliśmy pół roku temu w budżecie. Gdzie zabraknie materiału, bo dostawca ma kłopoty. Gdzie awaryjność maszyn zaczyna rosnąć. Gdzie trzeba będzie dotrudnić ludzi. Jak to wszystko przekłada się na wyniki finansowe i cele strategiczne. S&OP służy do tego, żeby podejmować decyzje dzisiaj, które zabezpieczą wyniki za 6, 12, 18 miesięcy. Jeśli tego mechanizmu nie ma, ryzyka walą w ryj bez ostrzeżenia. I wtedy sypie się planowanie krótkoterminowe, rosną zapasy, spada terminowość, a klienci odchodzą.
Druga: brak spójności planowania między działami. Każdy dział patrzy w przód po swojemu. Sprzedaż sobie, produkcja sobie, zakupy sobie. Ryzyka nawet są identyfikowane i eskalowane, ale w silosach, bez wspólnej decyzji. S&OP zbiera tych ludzi do kupy, uzgadnia plany i działania, i domyka je decyzją najwyższego kierownictwa.
Zwróć uwagę, że w obu przypadkach chodzi o mechanizm decyzyjny, a nie o wskaźnik. Zapasy, prognozy, terminowość to skutki. S&OP działa na przyczynę.
Zanim podejmiesz decyzję o wdrożeniu
Zamiast pytać "czy wdrożyć S&OP", przejdź przez sześć pytań. Zajmą ci one dzień, a mogą oszczędzić rok pracy przy niewłaściwym projekcie.
- Jaki dokładnie problem chcemy rozwiązać? Nie "lepsze prognozy", tylko co się stanie, gdy je będziemy mieli. Drąż aż do problemu biznesowego.
- Po czym widzimy, że ten problem istnieje? Twarde dane, nie ładunek emocjonalny.
- Czy jest istotny biznesowo? Jeśli go rozwiążemy, co się zmieni w wynikach firmy.
- Jak wygląda rzeczywistość po jego rozwiązaniu? Opisz firmę za rok, gdy problemu już nie ma.
- Jakie są alternatywy? Jeśli nie S&OP, to co.
- Czy po tych pięciu pytaniach S&OP nadal jest twoim rozwiązaniem?
Bardzo często okazuje się, że nie. I to jest dobra wiadomość, nie zła. Nie namawiam nikogo do porzucania projektów. Namawiam do tego, żeby jasno określić problem, zanim zainwestuje się w niego rok pracy zespołu. Bo S&OP może być fantastycznym pomysłem, a jednocześnie na dzisiaj masz w firmie priorytety, które zrobią większą różnicę. Nikt nie jest w stanie robić wszystkiego naraz.
Umiejętność decydowania, czego nie robić, jest trudniejsza niż decydowanie, co robić. I zawsze zaczyna się od tego samego: od jasno zdefiniowanego problemu.
Nie wiesz, czy S&OP to twoje rozwiązanie?
Jeśli planujesz wdrożenie i chcesz mieć pewność, że rozwiązujesz właściwy problem, albo masz proces, który się odbywa, ale nic z niego nie wynika, umów się na bezpłatną diagnozę. Zobaczymy, gdzie realnie leży luka i od czego zacząć.
Sześć pytań kwalifikujących rozpisałem szczegółowo w white paperze. Pobierz go tutaj.