Start / Blog / S&OP
S&OP

Jak zadbać o to, żeby spotkanie S&OP Review było efektywne? I dlaczego problem często nie leży w samym spotkaniu?

Paweł Birecki · ~12 min czytania

Efektywne S&OP Review to fundament spójnych planów i skutecznych działań w organizacji. Jednak klucz do sukcesu nie leży wyłącznie w przebiegu samego spotkania, ale w przygotowaniu procesu i zarządzaniu nim na każdym etapie. Dowiedz się, jak uniknąć najczęstszych pułapek i zapewnić realne wsparcie dla strategicznych decyzji firmy.

Czym jest S&OP?

S&OP, czyli Sales and Operations Planning, a po polsku proces planowania sprzedaży i operacji (czy, jak wolę go nazywać, proces integrowanego planowania sprzedaży i operacji), to ustrukturyzowany proces wspierający w firmy w poprawianiu przewidywalności wyników finansowych, dzięki wprowadzeniu regularnego przeglądu prognoz zapotrzebowania, dostępności kluczowych zasobów operacyjnych, przewidywanych wyników finansowych i, co najważniejsze, zapewnienie zintegrowania wszystkich najważniejszych planów w firmie.

Zaczynając od samej prognozy, przez plany marketingowe, plany zmian w portfolio, w planach produkcyjnych, zaopatrzeniowych, jak i w planach inwestycyjnych… oraz we wszystkich tych, które w danej organizacji przy określonym modelu biznesowym powinny być uwzględnione przy comiesięcznym przeglądzie jako mające istotny wpływ na sprzedaż, koszty czy ogólnie wyniki firmy. Proces składa się z kilku etapów, a jego zwieńczeniem jest najczęściej spotkanie z tytułu artykułu, czyli właśnie S&OP Review.

Czym jest S&OP Review?

To spotkanie przedstawicieli wszystkich kluczowych funkcji w firmie i najwyższego kierownictwa, w osobie prezesa, zarządu, właściciela czy rady dyrektorów. Celem spotkania jest zatwierdzenie nowej wersji planu (na który składają się wszystkie kluczowe wcześniej wymienione plany), jeśli zmienił się on po danym cyklu S&OP. Zatwierdzenie uzyskuje się najłatwiej poprzez przekonanie najwyższego kierownictwa, że nasz nowy plan jest wiarygodny, wykonalny i akceptowalny. Wiarygodność najczęściej udowadnia między innymi się przez:

Wykonalność planu możemy potwierdzić prezentując wyniki analizy przewidywanych obciążeń linii produkcyjnych czy konkretnych wąskich gardeł.

Akceptowalność w naszym kapitalistycznym świecie najczęściej ocenia się przez pryzmat dwóch pytań: jaki to ma wpływ na EBIT? Jak to się ma do budżetu?

Efektywny Proces S&OP - rola PreS&OP i S&OP Review

Dobrze wdrożony proces S&OP to taki w którym w trakcie miesiąca wszystkie niezbędne plany są weryfikowane i modyfikowane. Wszystkie wyniki są analizowane, wyciąga się z nich konstruktywne wnioski oraz inicjuje niezbędne działania. Zmiany w planach są wzajemnie konsultowane między funkcjami i uzgadniane między innymi w trakcie tzw. PreS&OP Review (czyli spotkanie wszystkich kluczowych funkcji, aby uzgodnić zmiany w planach i upewnić się, że mamy spójność między planami, zanim plan na S&OP Review trafi do zarządu). A S&OP Review to w sumie formalność, na którym prezentujemy:

Dobre spotkanie S&OP Review nie trwa więcej niż półtorej godziny. Nawet w bardzo dużych międzynarodowych organizacjach można spokojnie zrealizować je w mniej niż 60 min. Rekord jaki widziałem? 30 min. Duża międzynarodowa firma z zakładami produkcyjnymi w kilku krajach.

Rekord na drugiej stronie skali? Cały dzień.

Pułapki S&OP Review - jak uniknąć nieefektywnych spotkań i utraty spójności planów?

Czas trwania spotkania niewątpliwie może być problemem, ale jest dużo mniejszym kłopotem, jeśli jest to spotkanie, mimo wszystko, efektywne. Dużo większym problemem jest „jałowe spotkanie” w stylu „biznes review”, które kończy się przeglądem niekończących się wykresów i KPI lub jest festiwalem storytellingu, mikromanagementu i generatorem konfliktów. Dotyczy to zarówno tych długich jak i krótszych spotkań.

Nieefektywne lub bardzo obciążające biznes spotkania S&OP Review są najczęściej gwoździem do trumny samego procesu. Takie spotkania najczęściej sprawiają, , że proces nie daje wyników (albo nie daje takich, jakby mógł dawać). Długie spotkania lubią być odwoływane, przez co traci się sprzężenie zwrotne procesu z najwyższym kierownictwem, a to już grozi utratą integralności planów w całej strukturze.

Przecież jednym z głównych celów S&OP jest zapewnienie, że cała organizacja (łącznie z zarządem) działa w oparciu o jeden wspólnie uzgodniony i zatwierdzony plan. Działa w oparciu o jeden zestaw cyfr, eliminując w ten sposób efekt tzw. silosów, w których niby wszyscy działają razem, ale nie zawsze do końca i nie zawsze oparciu o ten sam plan, zwłaszcza jeśli w trakcie roku występują mniejsze lub większe zmiany w otoczeniu biznesowym lub samym biznesie.Reakcję na te zmiany (czyli zmianę planów) należy wspólnie uzgodnić i zatwierdzić, żebyśmy mieli pewność, że cała organizacja działa jak zgrana orkiestra (nie bez powodu pierwsza książka o S&OP miała tytuł Orchestrating Sucess). Jeśli tego efektu zabraknie ze względu na słabe i niewydolne S&OP Review, to cały proces może być zarzucony, a w najlepszym przypadku będzie przynosił firmie dużo mniejsze korzyści niż mógłby.

Kiedy S&OP Review jest efektywne i skuteczne?

Zastanówmy się nad tym biorąc pod uwagę kilka kwestii:

Jak podpowiadał tytuł artykułu większość problemów nie leży w samym spotkaniu. Ale po kolei.

Cechy dobrego S&OP Review:

Problem często zaczyna się w momencie samego projektowania S&OP Review. Często w ogóle tych pytań nie bierzemy pod uwagę. Zamiast skupiać się na tym, jakie dane i informacje powinniśmy zaprezentować, żeby jak najskuteczniej na nie odpowiedzieć, ludzie często podchodzą z perspektywy: co zarząd chciałby tu zobaczyć w temacie np. capacity? Co moglibyśmy pokazać, jeśli chodzi o forecast?

Powoduje to, że zapychamy nasze spotkanie treścią bez jasnego zrozumienia celu.

Brak celu (lub nawet posiadanie go, ale nie trzymanie się go później) z czasem powoduje, że S&OP Review zaczyna nam puchnąć od wielu niepotrzebnych elementów. „Dodajmy taki wykres”, „fajnie byłoby zobaczyć taką analizę” itd. Żeby było jasne, ja zawsze namawiam do eksperymentowania. Tylko eksperymentować trzeba po pierwsze z głową, a po drugie wyników nieudanych eksperymentów należy się pozbywać. I to nas prowadzi do kolejnego punktu.

Tylko z głową i mając w pamięci główny cel. Proces S&OP ma za zadanie zwiększać elastyczność organizacji w reagowaniu na zmiany w otoczeniu biznesowym. Aby mógł to zapewnić, sam w sobie musi ewaluować. Zmieniać musi się treść i agenda naszego S&OP Review. I co megaważne, zmiany to nie tylko dodawanie kolejnych elementów, ale też usuwanie tych, które nie są nam już potrzebne (ponieważ zmieniła się sytuacja albo rozwiązaliśmy jakiś kluczowy problem) lub są wynikiem nieudanego eksperymentu (myśleliśmy, że dodanie czegoś będzie dobrym pomysłem, wspierającym nasz cel, ale jednak w praktyce okazało się, że nic to nie wniosło).

Szeryfa, który będzie dbał o trzymanie się celu oraz oo dobrą agendę (bo o tym, że dobre S&OP Review powinno mieć takie elementy spotkania, jak agendę, minutki i action listy nie będę nawet pisał). Odpowiednia osoba będzie dbała o poprawny przebieg spotkania.

S&OP Review nie powinno wchodzić w szczegóły. Po to są poprzednie etapy procesu.

S&OP powinno się skupiać na najważniejszych obszarach i najważniejszych problemach. Powinniśmy unikać prezentowania np. prognozy po wszystkich kanałach i grupach produktowych. Nie ma też potrzeby omawiać zdolności produkcyjnych każdej linii czy każdego zakładu osobno. Powinniśmy używać jak najwięcej zbiorczych zestawień danych, a w szczegóły wchodzić tam, gdzie ma to bardzo duże znaczenie albo potrzebujemy decyzji lub wsparcia ze strony zarządu. Bez przestrzeganiach tych zasad S&OP Review potrafi bardzo mocno „puchnąć”.

Jakie elementy i zjawiska najbardziej wpływają na brak efektywności spotkań?

Wiele osób przychodzących na S&OP Review ma potrzebę opowiadania historii. Zwłaszcza, jak na wynikach i danych widać, że nie wszystko idzie, jak trzeba. Opowiadamy wtedy o przyczynach, o tym, jak to nie nasza wina i jak nam źle. Niestety nawet w najlepszych organizacjach nie brakuje takich osób.

Co nam może pomóc w takim przypadku? Struktura. Z mojego doświadczenia na ukrócenie takich sytuacji bardzo pomaga wprowadzenie konkretnej struktury prezentacji problemów. Z jednej strony powinniśmy mieć jasne zasady, jak prezentujemy np. dane wyniki czy plan, ale jeśli występuje jakiś problem to świetnie sprawdza się tzw. four blocker.

Jest to prosty slajd składający się z 4 elementów:

Wprowadzenie wymogu prezentacji rozwiązywania problemów w ten sposób wprowadza strukturę w dyskusję, dzięki czemu pozbywamy się wielu jałowych storytellingów w trakcie spotkania, które bezproduktywnie zabierają czas.

Inną zasadą, którą warto wprowadzić i jej pilnować jest brak dyskusji, jeśli nie ma takiej potrzeby. Jeśli nic lub niewiele się zmieniło, nie ma to istotnego wpływu na całość planu, nie potrzebujemy wsparcia ani nie mamy wielkiego istotnego biznesowo ryzyka to… po prostu nie musimy nic mówić. Wiele osób wychodzi z przeświadczenia, że jeśli już ma „przypisany slajd” na spotkaniu, to musi coś powiedzieć. I tu znów uruchamia się często jałowy storytelling, z którym należy po prostu walczyć.

Bardzo popularny i niestety ciężki do zwalczania problem, zwłaszcza jeśli jest stosowany przez nasze najwyższe kierownictwo.

Osoby z dużą potrzebą szczegółu na najwyższych stanowiskach bardzo często paraliżują organizację bardzo długimi i szczegółowymi przeglądami. Nie są to osoby, które zadowolą się wcześniej wspomniany executive summary.

Jak z tym walczyć? Z pełną wytrwałością. Można oczywiście pomyśleć o wcześniejszych bardziej szczegółowych spotkaniach z wybranymi osobami, żeby zaspokoić ich potrzebę w mniejszym gronie lub o innych podchwytliwych sposobach, ale niestety są to często trudne przypadki.

Jednak jest coś, co pomaga w większości tego typu sytuacji. Jest proste i trudne zarazem: trzeba dowozić to, co się obiecało. Potrzeba szczegółu i micromanagement odpalają się najbardziej w sytuacji braku zaufania. Dlatego niezwykle ważne jest budowanie zaufania, jeśli znajdziemy się w takiej sytuacji.

Nic innego. Jeśli nie będziemy przygotowani na S&OP Review to będzie ono słabe. Jeśli będziemy akceptować brak przygotowania na S&OP Review to będzie ono słabe. Ale jest na to sposób: dobrze wdrożony proces S&OP razem z PreS&OP Review. Jeśli mamy dobry i efektywny proces oraz PreS&OP w trakcie, którego jako zespół osiągamy konsensus, to tak naprawdę przygotowanie na S&OP Review to tylko okrojenie tego, co już mamy. Nie trzeba nic specjalnego przygotowywać. Wszystko jest przygotowanie wcześniej (analizy, działania, które definiujemy w procesie), a to co mamy poruszyć na S&OP Review jest ustalane na PreS&OP Review.

Ale musimy być konsekwentni w realizacji procesu.

To, co wpływa często bardzo mocno na brak przygotowania zwarłem w kolejnym punkcie

Część organizacji rezygnuje z tego punktu jako z czegoś niepotrzebnego albo uważa za spotkanie, które zabiera czas. Bo przecież możemy zrobić swoje w swoich silosach i iść na S&OP Review. I jaki mamy często efekt? Prezes pyta: „Podnosimy prognozy zapotrzebowania! Super! Co na to produkcja?”. Produkcja: „Nie wiem, pierwszy raz to widzę.”

Wstyd, żal i kolejny kamyczek na drodze do micromanagementu.

Przestrzeń, która pozwala na wymianę spostrzeżeń, uwag, komentarzy, wątpliwości (zanim pokażemy wszystko zarządowi) jest niezwykle ważna. Są oczywiście organizacje, w których to wszystko zadzieje się w kuluarach i takie PreS&OP Review będzie faktycznie zbędną formalnością, ale w ogromnej większości przypadków tak się nie zadzieje.

Brak ustaleń i potwierdzenia, że wszyscy dobrze rozumiemy zmiany w planie, zgadzamy się z nimi i jesteśmy zsynchronizowani, prowadzi tylko do kłopotów. Zaczynając od tego, że nadal będziemy tkwić w silosach, S&OP Review będzie tylko prezentacją slajdów poszczególnych działów, a nie wspólnym głosem. Dyskusje, które powinny się odbyć na PreS&OP Review będą się odbywały na S&OP Review niepotrzebnie wydłużając spotkanie. W najgorszym wypadku nie odbędą się wcale.

Co wpływa, że S&OP Review czasami potrafi trwać cały dzień? I co zrobić, żeby trwało dużo krócej?

Tak naprawdę wszystko, co wymieniłem wcześniej. Oczywiście, tak elementarne rzeczy, jak obecność na czas czy jasna agenda, to warunki konieczne, o których nie trzeba nawet wspominać (chociaż wiem, że czasem by się przydało).

Co jednak zrobić, jeśli teraz mamy bardzo długie spotkania i chcemy je skrócić?

Dwie rzeczy:

Niby nic. Niby proste. Ale konsekwentnie stosowane daje wspaniałe efekty z czasem. Oczywiście będą organizacje, w których możemy zrobić „warsztat optymalizacji S&OP Review” i zaprojektować spotkania na nowo i wdrożyć trzy razy krótsze w kolejnym miesiącu. Takie małe kroczki dadzą po paru miesiącach duży efekt.

S&OP Review jako klucz do sukcesu – podsumowanie

Czy nasze S&OP Review będzie skuteczne czy nie, nie zależy do końca od samego sposobu organizacji spotkania. Nie zależy też często aż tak bardzo od agendy i treści (chociaż też ma to znaczenie), a tak naprawdę od tego, jak zrealizujemy proces i jak przygotujemy się do samego Review. Efektywność spotkania zależy też bardzo od tego, jak zarządzimy samym procesem, w tym jak zarządzimy S&OP Review. Czy ustalimy go raz i będziemy realizować? Czy zapewnimy ciągłe doskonalenie?

Od S&OP Review bardzo wiele zależy. Przede wszystkim to, czy utrzymamy zaangażowanie i odpowiednie wsparcie najwyższego kierownictwa (czyli najważniejszy czynnik sukcesu procesu S&OP). S&OP Review jest też swego rodzaju papierkiem lakmusowym. Jeśli na tym etapie jest coś nie tak, to znaczy, że prawdopodobnie reszta procesu też nie działa dobrze.

Dlatego gorąco zachęcam do krytycznego spojrzenia na Wasze S&OP Review, niezależnie od tego czy nazywacie je tak, czy inaczej. Nie ma znaczenia czy proces, który realizujecie nazywacie S&OP, SIOP (Sales, Invenotry and Operations Planning) czy IBP (Integrated Business Planning), bo opisane w tym artykule zasady i zjawiska występują we wszystkich odmianach tego procesu.

Potrzebujesz wsparcia wdrożeniowego?

Od wiedzy do działania — S&OP/IBP, planowanie, KPI i zapasy. Sprawdź ofertę doradczą.

Umów rozmowę