Każdy dział ma swoje KPI. I dlatego firma traci pieniądze.

Lead

Sprzedaż sprzedaje. Produkcja produkuje. Zakupy kupują. Każdy dowozi swoje wskaźniki - i wszyscy są zdziwieni, że firma nie działa tak jak powinna. Problem nie leży w ludziach. Leży w tym, jak firma mierzy wyniki i jak podejmuje decyzje. Ten artykuł nie jest o teorii zarządzania. Jest o tym, co widzę w firmach produkcyjnych od 18 lat - i ile to kosztuje.

Każdy optymalizuje swój kawałek. Firma płaci za całość.

Zacznę od pytania, które rzadko pada wprost: czy twoje KPI mogą działać przeciwko firmie?

Nie chodzi o to, że są źle dobrane. Chodzi o to, że są dobrane dla twojego działu - nie dla organizacji jako całości. I kiedy sytuacja się zmienia, każdy dział robi to, do czego jest przyzwyczajony i za co dostaje premię. Nawet jeśli w tym konkretnym momencie to jest dokładnie to, czego firma nie powinna robić.

Trzy przykłady. Każdy z innego działu.

Sprzedaż: obiecujemy czego nie możemy dowieźć

Na produkcji jest awaria. Część zamienna niedostępna, kilka linii stoi. Sprzedaż o tym wie - ale ma swój kwartał, swój bonus, swój cel. Więc sprzedaje. Podpisuje zamówienia. Obiecuje terminy, których nikt nie jest w stanie dotrzymać.

Co się dzieje dalej? Klient czeka. Zaczyna dzwonić. Eskaluje. Firma wchodzi w tryb gaszenia pożarów. Ktoś przyspiesza jedno zamówienie kosztem innego. Albo kosztem jakości. Albo kosztem nadgodzin. Na końcu klient jest sfrustrowany, reputacja nadszarpnięta, a marża zjadła się w kosztach interwencyjnych.

A dział sprzedaży? Formalnie dowozi swój KPI.

Teraz liczby. Firma z przychodem 200 milionów złotych rocznie. Traci jednego kluczowego klienta - nie dlatego że produkt był zły, tylko dlatego że za dużo razy nie dotrzymała terminu. Taki klient to często 5% przychodu. Wyparowuje 10 milionów złotych rocznie. Nie z powodu złej strategii ani złego produktu. Z powodu tego, że ktoś chciał za dużo sprzedać w złym momencie.

To jest racjonalne zachowanie w irracjonalnym systemie.

Produkcja: produkujemy kiedy powinniśmy się zatrzymać

Odwrotna sytuacja. Popyt spada - rynek zwalnia, zamówień jest 10-15% mniej niż w planie. Ale produkcja ma swoje KPI: godziny robocze, wolumen, zrealizowane inwestycje. I produkuje i realizuje inwestycje. Bo po to jest i z tego jest rozliczana.

Na końcu kwartału magazyn jest pełen towaru bez odbiorcy. Inwestycja zrealizowana, chociaż już w trakcie było wiadomo, że nie będzie potrzebna. KPI produkcji zielone. Cash flow firmy - nie.

Pół biedy gdyby to były tylko zamrożone produkty gotowe, które i tak się sprzedadzą. Ale do tej straty dokładamy koszty robocizny, energii, utrzymania, powierzchni magazynowej. Przy spadku popytu o 10-15% i firmie z przychodem 200 milionów - mówimy o 20-30 milionach złotych straty rocznie. Do tego dokładamy kolejne kilka milionów dlatego, że nie potrafiliśmy się w odpowiednim momencie zatrzymać i przestawić.

Utrzymanie ruchu: ratujemy KPI zamiast ratować firmę

Ten przykład rzadko pada w dyskusjach o wskaźnikach. A dla dyrektora produkcji i dyrektora UR to codzienność.

Cel utrzymania ruchu: minimalizacja przestojów dłuższych niż dwa dni. Mamy kilka maszyn do obsługi i jedną ekipę. Gdzie ją wysyłamy?

Z dużym prawdopodobieństwem tam, gdzie maszyna stoi już najdłużej - żeby nie przekroczyć tego dwudniowego progu i nie wpaść w czerwień. Nie tam, gdzie każda godzina postoju generuje straty, bo to wąskie gardło procesu. Nie tam, gdzie zatrzymanie ciągnie za sobą cały oddział. Idziemy tam gdzie uratujemy wskaźnik.

Nikt nam nie wlepi medalu za to, że zmieniliśmy priorytety i poświęciliśmy własne KPI ratując kilkaset tysięcy złotych dla firmy. Za to dostaniemy rąbanie, jeśli wskaźnik przestojów wyjdzie czerwony. Więc decyzja jest prosta - nawet bez złej woli, nawet bez systemu premiowego. Wskaźnik kształtuje zachowanie.

Zakupy: oszczędzamy na papierze, tracimy w rzeczywistości

Cel zakupowy: obniż koszt zakupu. Wskaźnik: średnia cena jednostkowa. Łatwo go poprawić - wystarczy wynegocjować lepszą cenę w zamian za większe wolumeny i dłuższy lead time. Zamawiamy 10 000 sztuk, kiedy miesięcznie potrzebujemy 1 500. Lead time z 2 tygodni wydłuża się do 10.

Oszczędności na papierze są. Ale firma właśnie stała się mniej elastyczna. Kiedy pojawia się nowy konkurent oferujący krótkie terminy realizacji i tym zaczynamy przegrywać, nie możemy zareagować - bo mamy już takie a nie inne warunki z dostawcami, których nie da się przestawić w tydzień.

Kaskadowanie KPI nie rozwiązuje problemu

Pierwsza odpowiedź, którą słyszę kiedy pokazuję te przykłady, jest zawsze taka sama: "Ale przecież nasze KPI są skaskadowane od celów strategicznych. Wszystko wynika z EBITu."

Rozumiem tę logikę. Zaczynasz od wyniku finansowego firmy, rozbijasz go na kawałki, każdy dział dostaje swój wycinek. W teorii wszystko jest połączone.

Problem polega na tym, że ta kaskada jest zbudowana przy pewnych założeniach. I obowiązuje dopóki świat zachowuje się tak jak zakładałeś. Założenia do budżetu robi się raz w roku - często w sierpniu czy wrześniu. W połowie następnego roku te założenia mają już 8-10 miesięcy. W ilu branżach założenia biznesowe i prognoza sprzed 10 miesięcy są nadal aktualne?

Kaskada działa kiedy wszystko idzie zgodnie z planem. Gdy pojawia się awaria, gdy odpada kluczowy klient, gdy konkurent wchodzi z nową ofertą, gdy zmienia się kurs walutowy - kaskada przestaje działać. Bo nikt nie zaplanował jak te wskaźniki powinny się zachować w tej konkretnej sytuacji. I każdy dział robi to, do czego jest przyzwyczajony.

Co naprawdę pomaga: dwa mechanizmy

Firmy próbują rozwiązać ten problem na różne sposoby. Nowy system ERP. Przeprojektowanie systemu premiowego. Szkolenia z zarządzania. Nowy dyrektor operacyjny.

Każde z tych rozwiązań może mieć sens. Żadne nie rozwiązuje problemu samodzielnie, bo problem nie leży w narzędziu ani w ludziach. Leży w tym, że firma nie ma mechanizmu regularnego uzgadniania priorytetów między działami, kiedy sytuacja się zmienia.

Potrzeba dwóch rzeczy.

Pierwsze: regularne uzgadnianie priorytetów

Firma potrzebuje procesu, który regularnie odpowiada na pytanie: co się zmieniło i czy nasze obecne cele nadal mają sens?

Wróćmy do przykładu z awarią maszyn. Jeśli firma ma taki mechanizm, rozmowa wygląda inaczej. Sprzedaż wie o awarii. Operacje wiedzą co mogą obiecać. Razem decydują: przez najbliższe sześć tygodni nie bierzemy nowych zamówień na produkt X, priorytetyzujemy klientów strategicznych, z resztą rozmawiamy uczciwie. Cel sprzedażowy jest świadomie obniżony, bo tak jest lepiej dla całej firmy.

Tak wygląda decyzja podjęta w oparciu o pełny obraz. Nie w oparciu o to, czyj dział jest głośniejszy.

Drugie: wskaźniki z wbudowanymi hamulcami

Każdy kluczowy KPI powinien mieć swój kontr-wskaźnik. Zakupy negocjują lepsze ceny - ale monitorujemy jednocześnie lead time dostawców i poziom zapasów. Produkcja realizuje plan godzinowy - ale patrzymy też na wyroby gotowe bez potwierdzonego popytu. Sprzedaż domyka zamówienia - ale śledzimy realność obiecywanych terminów.

Chodzi o to, żeby przed podjęciem decyzji mieć pełny obraz. Nie tylko to co optymalizuję, ale też to co mogę przy okazji popsuć.

S&OP: po to właśnie powstał

Te dwa mechanizmy to serce dobrze zaprojektowanego procesu S&OP (Sales and Operations Planning). Proces Zintegrowanego Planowania Sprzedaży i Operacji, który często występuje w różnych wariantach i pod różnymi nazwami takimi jak: IBP (Integrated Business Planning), SIOP (Sales, Inventory and Operations Planning), BOP (Business Operations Planning), CPFR (Colaborative Planning, Forecasting and Replenishment) i wiele innych. Wszystkie te nazwy są najczęściej wariantami tej samej idei, zdefiniowanej ponad 40 lat temu, czyli S&OP.

Raz w miesiącu kluczowe funkcje firmy patrzą w przód - na 12-18 miesięcy. Na prognozy popytu, ryzyka po stronie sprzedażowej, dostępność zasobów, plany zakupowe. I zadają sobie kilka kluczowych pytań: czy nasze poprzednie założenia co do planów i priorytetów nadal są aktualne? Czy nasz plan jest wiarygodny? Czy jest wykonalny? Czy jest akceptowalny pod katem, finansowym, wspierania celów strategicznych oraz naszych przewag konkurencyjnych? Jeśli nie - podejmują decyzję co zmienić i jakie decyzje i działania podjąć. Wspólnie. Przez ludzi, którzy widzą całość.

To nie jest biurokracja. To jest zastąpienie gaszenia pożarów zapobieganiem im poprzez identyfikację szans i zagrożeń z wyprzedzeniem.

Żeby to nie brzmiało abstrakcyjnie - trzy sytuacje z firm, z którymi pracowałem.

Pierwsza firma zdecydowała się świadomie poświęcić EBIT w krótkim terminie i zwiększyć zapasy, żeby zabezpieczyć ekspansję na rynki zagraniczne. Wiedzieli, że wejście na nowy rynek to eksperymenty - nie wiadomo dokładnie co się sprzeda i kiedy. Zamiast optymalizować wskaźniki pod bieżący kwartał, wybrali elastyczność. Decyzja podjęta wspólnie przez sprzedaż, operacje i finanse. Czy bez procesu S&OP taka decyzja też może zapaść? Oczywiście! Ale S&OP zwiększa pewność, że temat pojawi się na stole w odpowiednim momencie a nie kiedy będzie już za późno.

Druga firma celowo zaakceptowała przerost zasobów i niższą efektywność produkcji. Brzmi jak błąd zarządczy. W rzeczywistości był to świadomy wybór: kluczowi klienci wymagali bardzo krótkiego czasu realizacji w szczytowych momentach. Firma zdecydowała, że elastyczność obsługi jest jej przewagą konkurencyjną i wyceniła ją w wyższych kosztach operacyjnych. KPI efektywności produkcji były przez to niższe niż u konkurencji. Wyniki finansowe - wyższe.

Trzecia firma płaciła wyższe ceny zakupu niż mogła. Świadomie. W zamian za krótki lead time i małe minimalne wolumeny zamówień. Efekt: niższe zapasy, szybsze reagowanie na popyt, uwolniona gotówka przekierowana na marketing. Zakupy miały gorsze KPI cenowe. Firma miała lepszy wynik.

We wszystkich trzech przypadkach ktoś musiał świadomie poświęcić swój wskaźnik w imię celu całej organizacji. I ktoś musiał tę decyzję podjąć, zaakceptować i chronić przed rozliczaniem według starych miar.

Czego S&OP nie zrobi za ciebie

S&OP brzmi prosto. Wdrożenie bywa trudne i chcę być tu uczciwy.

Bez zaangażowania zarządu proces zamienia się w kolejny rytuał ze slajdami. Zarząd musi być gotowy podejmować trudne decyzje - czasem przeciwko interesom konkretnego działu, zawsze w interesie całej firmy. Musi też być gotowy zakomunikować zespołowi: w tej sytuacji zmieniamy priorytety i nie rozliczamy cię ze wskaźnika, który właśnie poświęciliśmy.

S&OP ujawnia też problemy, które były dobrze ukryte. W firmach, w których wdrażałem ten proces, regularnie wychodziło że system wskaźników jest tak mocno poplątany, że nie da się go naprawić kosmetycznie. Trzeba go postawić od nowa. To jest dodatkowa praca. Ale to jednocześnie szansa, żeby zrobić to raz, porządnie. I to nie tak, że raz na zawsze będą te same KPI, tylko będzie to system z wbudowanym ciągłym doskonaleniem. Bo jedyne co powinno być stałe w tym systemie to zmiana i ciągłe dostosowywanie go do zmieniających się warunków biznesowych, wyzwań i priorytetów.

Należy też pamiętać, że sama zmiana procesu nie zmienia kultury. Kultura zmienia się powoli, przy okazji setek małych decyzji podejmowanych inaczej niż dotychczas. S&OP tworzy do tego warunki i daje przestrzeń. Pierwsze cykle są zazwyczaj trudne. Dopiero po kilku miesiącach zaczyna się stabilizacja a o dojrzałym procesie można zacząć mówić dopiero po kilkunastu miesiącach uczenia się i rozwoju.

Podsumowanie

Trzy rzeczy do zapamiętania.

Lokalna optymalizacja KPI bez mechanizmu uzgadniania priorytetów na poziomie firmy prowadzi do decyzji racjonalnych z perspektywy działu i kosztownych z perspektywy organizacji. Skala tego zjawiska jest zwykle dużo większa niż się wydaje - liczona w dziesiątkach milionów złotych rocznie.

Kaskadowanie wskaźników od wyniku finansowego rozwiązuje część problemu, ale nie radzi sobie ze zmiennością warunków. Kaskada jest zbudowana na założeniach. Kiedy te założenia przestają obowiązywać, kaskada przestaje działać.

Cykliczny proces uzgadniania planów i priorytetów - S&OP, IBP czy jakkolwiek tego nazwiemy - daje firmie mechanizm, którego brakuje. Nie zastąpi dobrego systemu wskaźników. Nie zastąpi dobrej kultury. Ale bez niego bardzo trudno zbudować jedno i drugie.