KPI i analizy w zarządzaniu zapasami – co mierzyć

Zarządzanie zapasami wymaga mierzenia procesów z kilku stron jednocześnie. Nie istnieje jeden uniwersalny wskaźnik, który można maksymalizować za wszelką cenę. Poznaj najważniejsze KPI i analizy, które pomogą Ci podejmować lepsze decyzje.

Dlaczego nie ma jednego najważniejszego wskaźnika?

Kiedy ktoś pyta mnie o najważniejszy wskaźnik w zarządzaniu zapasami, zawsze odpowiadam, że nie można wskazać jednego. Proces powinniśmy mierzyć przynajmniej z kilku stron, bo nie znam takiego wskaźnika w żadnym procesie, który indywidualnie zastosowany i na siłę maksymalizowany za wszelką cenę byłby dobry dla organizacji.

Biznes i firmy to takie stwory, w których wszystko ma wpływ na wszystko. Jeżeli chcemy uzyskać stuprocentową terminowość dostaw do klientów, będzie to zawsze kosztem utrzymywania wysokich zapasów. Jak chcemy utrzymywać niskie zapasy i dobrą rotację, może to być kosztem tego, że w niektórych wypadkach nie będziemy w stanie zaspokoić potrzeb naszych klientów.

To zawsze jest pewna sztuka wyboru, sztuka balansowania między różnymi wskaźnikami. Nigdy nie jest tak, że jesteśmy w stanie wszystkie możliwe wskaźniki utrzymać na maksymalnym poziomie we wszystkich sytuacjach.

Rotacja zapasów – pierwszy wskaźnik, który przychodzi do głowy

Jeżeli jednak miałbym wskazać wskaźnik, który pierwszy przychodzi mi do głowy, to z dużą gwiazdką, że nie może być jeden – byłaby to rotacja zapasów.

Możemy śledzić sam poziom zapasów i nawet trend zapasów, czy one nam rosną, czy spadają. Ale to nam może niewiele mówić, czy to jest dobra sytuacja, czy zła. KPI mają jedną podstawową zasadę – mają wspierać procesy podejmowania decyzji.

Jeżeli mamy na przykład 100 milionów zapasów na magazynie – czy to jest dobrze, czy źle? Nie wiemy. Jeżeli zapasy nam spadają o 10% rok do roku, a nasz biznes spada o 20% rok do roku, to znaczy, że te zapasy spadają niewspółmiernie wolno. I w drugą stronę – jeżeli nasz zapas rośnie 10% rok do roku, a nasz biznes rośnie 20% rok do roku, czyli biznes rośnie szybciej niż zapasy, czyli poprawia nam się rotacja tymi zapasami.

Rotacja zapasami pokazuje, ile razy w ciągu roku obracamy naszym zapasem. Przykładowo, jeżeli średnio utrzymujemy zapas na poziomie 100 milionów, a sprzedajemy 300 milionów w ciągu roku, to znaczy, że w ciągu roku te 100 milionów obróciło się 3 razy.

Najczęściej bierzemy średni poziom zapasu za ostatnie 12 miesięcy w relacji do kosztów uzyskania sprzedaży – tak zwany COGS (Cost of Goods Sold). Dzielimy te koszty przez średnie zapasy i otrzymujemy wskaźnik, ile razy zapasami obracamy. Mierzymy to co miesiąc za poprzednie 12 miesięcy i w ten sposób mamy trend pokazujący, czy obrót zapasami rośnie, spada, czy jest stabilny.

Days on Hand – dni pokrycia zapasu

Bardzo podobnym wskaźnikiem, który już dużo częściej stosuje się do poszczególnych indeksów czy grup zapasów, jest DOH (Days on Hand), Days of Supply, czyli dni pokrycia zapasu.

Obliczamy średnie dzienne zużycie zapasów w relacji do aktualnego stanu – czyli na ile dni te zapasy teoretycznie starczą. Gdybyśmy dzisiaj zatrzymali jakiekolwiek zakupy i dopływ zapasu, to ile dni moglibyśmy jeszcze funkcjonować.

Days on Hand wyliczone dla poszczególnych indeksów pomagają w ustawianiu analiz związanych z tym, które indeksy mają za duże zapasy. Gdzie ten excess, ten zapas nadmiarowy jest największy – nimi powinniśmy się w pierwszej kolejności zająć. Z drugiej strony mamy dużo pilniejszą listę – tam, gdzie zapas jest poniżej minimum, gdzie jest zagrożenie dla utrzymania ciągłości produkcji.

Dużo lepszą praktyką jest bazowanie na przyszłym zużyciu. Przyszłość i przeszłość mogą się w wielu wypadkach bardzo istotnie różnić. Jeszcze lepiej, jeżeli mamy mechanizm obliczający konkretnie, kiedy pojawią się jakie zapotrzebowania na podstawie MRP, kiedy zapasu nam zabraknie. Wiele systemów ERP potrafi to liczyć i pokazuje aktualny days on hand obliczony na podstawie przyszłych, rzeczywiście planowanych zużyć.

Cumulative Lead Time i zapas standardowy

Mega ważnym wskaźnikiem jest cumulative lead time, czyli skumulowany czas realizacji. W zarządzaniu łańcuchem dostaw odnosi się to do zsumowanych lead time'ów, zaczynając od lead time'u dostawcy, przez wszystkie procesy – przyjęcie, inspekcja, produkcja, pakowanie. Czyli ile od momentu zamówienia materiału do momentu wysyłki do klienta mija czasu.

Czasami nawet długoletni pracownicy otwierają oczy i mówią: "Aha, to aż tak długo?" Albo prezes finansowy mówi: "Mamy za dużo w produkcji w toku", a później się okazuje, że jest dokładnie tyle, ile powinno być, bo tak macie ustawione procesy.

Zapas standardowy to średnia między min-maxem obliczonym dla każdego z naszych indeksów. Chodzi tutaj o obliczenie dla każdego indeksu minimalnego poziomu zapasu (który zabezpiecza nas przed stockoutem w czasie realizacji zamówienia) oraz maksymalnego poziomu zapasu (do którego zamawiamy). Zapas standardowy to średnia z tych dwóch wartości i służy jako punkt odniesienia do wykrywania odchyleń. Traktuj to jako wskaźnik referencyjny, nie jako "optymalny zapas", który powinniśmy utrzymywać za wszelką cenę.

Kolejnym wskaźnikiem może być to, na ile jesteśmy zbieżni do naszego zapasu standardowego. Ile indeksów wykracza ponad max, ile indeksów wykracza poniżej minimum. Nie jest to powszechnie stosowane narzędzie, ale może być bardzo pomocne w diagnozowaniu problemów z zapasami. Więcej o zapasie standardowym i metodyce min-max możecie się dowiedzieć z jednego z odcinków na moim kanale YouTube.

Bardzo często w analizach wychodzi, że firma ma dokładnie tyle zapasów, ile powinna mieć. Tylko problem zazwyczaj polega na tym, że to jest wniosek na poziomie średniej dla całej firmy. Ale niestety połowa indeksów ma za mało zapasów, połowa indeksów ma zapasów za dużo. Więc mają dobry zapas, ale niekoniecznie właściwy zapas.

Cash Conversion Cycle – czas konwersji gotówki

Cash Conversion Cycle to czas od momentu, kiedy wydajemy pieniądze dostawcy, do momentu, kiedy odzyskujemy te pieniądze, bo nasz klient nam za to płaci. Im krótszy jest ten czas, tym lepiej, bo szybciej odzyskujemy zamrożoną gotówkę, nie musimy brać tylu kredytów, mamy pieniądze na inwestycje.

Ile czasu zajmuje dostawa materiałów, ile te materiały leżą na magazynie, ile trwa produkcja, ile to czeka między operacjami, jak długo to leży na różnych magazynach – to wszystko ma mega wpływ na to, ile firma musi mieć pieniędzy w obiegu. Tutaj zazwyczaj zaczynają się problemy z płynnością finansową, jeżeli zaczyna nam się to rozdmuchiwać.

Są firmy, które mają to wszystko tak ułożone, że mają negatywny cash conversion cycle – czyli szybciej dostają pieniądze za towary, które dostarczą w przyszłości, niż kiedy muszą zapłacić swoim dostawcom. To są różne duże marki, które potrafią dyktować warunki na rynku.

Inventory Accuracy i Service Level

Inventory Accuracy, czyli dokładność naszych stanów magazynowych, jest mega istotna. Dla firm, które robią inwentaryzację roczną, zachęcam do wdrożenia inwentaryzacji ciągłej. W skrócie chodzi o to, że liczymy rzeczy mniej więcej na bieżąco. Każdy indeks liczymy co miesiąc i mamy informację, jak spis z natury różnił się w stosunku do ewidencji w systemie.

Jeżeli dokładność jest na poziomie 98, 95 plus, 99 procent, to raczej ufamy temu, ile mamy w systemie. Jeżeli natomiast te rozbieżności są kolosalne, to później jakiekolwiek analizy czy próba zarządzania tymi zapasami będzie bardzo nietrafiona, jeżeli działamy na nieprecyzyjnych danych.

Service level, fill rate, stock outy – informacje o tym, jak dobrze zabezpieczamy naszym zapasem potrzeby klientów. Ile razy była sytuacja, że klient coś chce, a my tego nie mamy. W praktyce firmy różnie to liczą – service level może oznaczać prawdopodobieństwo braku braku, fill rate to procent pokrytego popytu ilościowo, a stockout to konkretne zdarzenie braku. Ważne, żeby zdefiniować miarę i trzymać ją konsekwentnie.

To mega ważny wskaźnik, bo zadaniem zapasów jest zabezpieczyć ciągłość produkcji i ciągłość dostaw do naszych klientów. Kropka. Nic do niczego innego te zapasy nam nie służą.

Koszty związane z zapasami

Koszt zamrożonej gotówki – rzadko spotyka się firmy, w których się mówi, jaki to jest koszt, ile to faktycznie kosztuje firmę. Mamy koszty utrzymywania zapasów – koszty budynków, regałów, ludzi do obsługi, sprzęt, oprogramowanie, koszty inwentaryzacji.

Można po prostu wziąć stopy procentowe aktualne, przemnożyć przez tę gotówkę i powiedzieć, że ze 100 milionów złotych, które trzymamy średnio na magazynie, przy stopie procentowej 8%, bardzo ostrożne szacunki to jest to, że minimum tracimy na tym 8 milionów złotych rocznie, które można by wydać na coś innego. To przybliżenie kosztu kapitału – pełny koszt utrzymania zapasu zwykle jest wyższy, bo dochodzą jeszcze magazynowanie, ryzyko, ubezpieczenia czy obsolescence.

Bardzo ważnym elementem jest też wszystko, czego musimy się z tych zapasów pozbywać. Koszty złomowania, koszty odpisania naszych zapasów – bo się przeterminowały albo już nie są potrzebne, bo weszły jakieś zmiany inżynieryjne. Śledzenie, ile wyrzucamy do kosza, jest mega istotne.

Dead stock ratio, obsolety, zapas nierotujący – ile z naszego zapasu jest zapasem, który od roku, od dwóch lat nie miał żadnego zużycia i nie ma też żadnego zaplanowanego zużycia w przyszłości. Zapasy zablokowane jakościowo to kolejne mega ryzyko – kontrolowanie tego, ile i jak długo trzymamy rzeczy na blokadach jakościowych, jest mega kluczowe.

Nadwyżka vs plan (excess w złotych lub sztukach względem docelowych poziomów) oraz niedobór vs plan (shortage/at-risk) to wskaźniki, które bardzo dobrze karmią analizę Pareto przyczyn. Bez nich Pareto może być opinią, a nie faktem liczbowym – te wskaźniki pozwalają precyzyjnie zmierzyć skalę problemu.

Analizy operacyjne i planistyczne

Analiza wiekowania zapasów – jak dany batch przyszedł od dostawcy, to jak długo już u nas jest. Możemy zrobić bardzo ładną strukturę pokazującą, że na przykład 30% naszych zapasów leży już ponad rok. To pokazuje, czym powinniśmy się zająć, ale też jakie są przyczyny powstawania tych zapasów.

Analiza alertów, komunikatów z MRP – w wielu firmach problemy z zapasami wynikają z tego, że te komunikaty MRP nie są obsługiwane. Nawet jeżeli już zostało złożone zamówienie, puszczone zlecenie do produkcji, to nikt już w trakcie nie weryfikuje, czy ono jest w dalszym ciągu potrzebne, czy coś się nie zmieniło. Analiza tych wszystkich alertów i pokazywanie, ile tych komunikatów jest jako wskaźnik, który chcemy minimalizować, też jest mega ważnym elementem.

Forecast accuracy – jak celnie planujemy, jak prognozy sprzed sześciu miesięcy wyglądały w porównaniu do tego, jak zamówienia teraz wyglądają. Za tym pojęciem rozumiem cały zestaw wskaźników oceniających błąd i sprawdzalność prognozy, takich jak MAPE (Mean Absolute Percentage Error), MAE (Mean Absolute Error), BIAS (pokazujący systematyczne przeszacowanie lub niedoszacowanie) i inne.

To jest bardzo istotne, żeby zrozumieć, jakim poziomem niestabilności się mierzymy. Zrozumienie, jaki jest poziom tej niestabilności, będzie definiowało, ile zapasów powinniśmy utrzymywać, jakie bufory powinniśmy robić.

Segmentacja zapasów – podział na rodzaje magazynów, na finished goods, raw materials, semi-finish. Możemy dzielić ze względu na linie produkcyjne, projekty, produkty, kupców, planistów. Najpopularniejszą segmentacją jest analiza ABC czy ABC XYZ ze względu na poziom wartości obrotu czy poziom zmienności zapotrzebowania.

Analiza sezonowości zapasów – jakie zapasy rosną w jakich określonych sezonach. Te min-maxy mogą być zupełnie różne w różnych okresach. Udział zapasu bezpieczeństwa w całym zapasie to też ciekawa analiza. Będą firmy, w których udział powyżej 5% będzie za duży, a będą firmy, w których 30% to będzie za mało.

Opóźnienia w wysyłkach i produkcji – w jednej z firm mieliśmy zapasów o 10 milionów dolarów za dużo. Jak połączyliśmy to z tym, że mamy 10 milionów zaległości w wysyłkach, to jedno z drugim się złączyło. Brakowały jakieś podkładki, śrubki, małej części – cała reszta materiałów spływała, ale brakowało za kilkadziesiąt dolarów jednej części. W związku z tym te 10 milionów spływało na magazyn, który już powinien dawno wyjechać.

Najważniejsza analiza – Pareto przyczyn

Pareto przyczyn powstawania zapasów nadmiarowych, niedoboru zapasów, stockoutów, deadstocków, obsoletów – to najważniejsza analiza. Wszystkie analizy, które robimy, powinny ciągnąć za sobą działanie: jeżeli identyfikujemy jakiś zapas, który jest nieprawidłowy, to identyfikujemy i zbieramy do odpowiedniej bazy danych, jakie tam są przyczyny.

Analizujemy te zapasy, które nas interesują najbardziej, zagłębiamy się w przyczyny, robimy pogłębione analizy i wiemy, jakie działania potrzebujemy podjąć.

Do czego służą wszystkie te KPI i analizy?

Wszystkie analizy i wszystkie KPI powinny nas nakierowywać: gdzie jest problem, którym obszarem powinniśmy się zająć priorytetowo, jakie tam są przyczyny tych problemów i jakie działania powinniśmy podjąć. Ten cały zestaw analiz powinien służyć do tego, że mamy dashboard, tablicę rozdzielczą, że widzimy, gdzie jest problem, możemy szybko to wyłączyć i szybko podejmować decyzję.

Najgorsze, co możemy zrobić, to zakopać się w paraliżu analitycznym – zrobić sobie wszystkie możliwe analizy na 15 stron i na koniec końców i tak nam z tego nic nie będzie wychodzić.

Minimalny system bez paraliżu – przykładowy rytm pracy:

Dziennie/tygodniowo:

• Stockouty i braki krytyczne (co zagraża produkcji/wysyłkom)
• Komunikaty MRP wymagające reakcji (top 20 najpilniejszych)
• Alerty jakościowe i blokady

Miesięcznie:

• Rotacja zapasów i DOH vs target
• Inventory accuracy (wyniki inwentaryzacji ciągłej)
• Obsolety i dead stock (nowe pozycje na liście)
• Odchylenia od zapasu standardowego

Kwartalnie:

• Cash Conversion Cycle i trend
• Pełne koszty utrzymania zapasów
• Reset parametrów min-max i zapasów bezpieczeństwa
• Analiza forecast accuracy i update modeli planistycznych

Eskalacja:

• Zielony: odchylenie do 10% od normy – zespół operacyjny monitoruje
• Żółty: odchylenie 10-25% – wymagana analiza przyczyn i plan działań
• Czerwony: odchylenie >25% lub zagrożenie ciągłości – eskalacja do kierownictwa

Właściciel każdego poziomu wskaźników powinien być jasno zdefiniowany – kto ma prawo i obowiązek podjąć decyzję na danym poziomie.

Powinniśmy przećwiczyć, jaki powinien być ciąg przyczynowo-skutkowy w naszym procesie analitycznym, który nas najszybciej doprowadzi do podjęcia decyzji o właściwych działaniach. I pod to dobierać, jakie KPI powinny się pojawić.

Wybierzcie te, które u was, w waszej branży, waszym modelu biznesowym najszybciej będą was doprowadzać na właściwy trop. To są narzędzia Sherlocka Holmesa, które pomagają w szybkim odkrywaniu, gdzie jest problem, jaka jest przyczyna i jakie działania powinniśmy podjąć.

Niczemu innemu te analizy nie powinny służyć, jak wspieraniu procesów decyzyjnych – zidentyfikowaniu, gdzie jest problem i jakie działania powinniśmy podjąć. Operujemy ograniczonym poziomem zasobów, więc nie jest możliwe zajmować się wszystkim wszędzie na raz. Musimy priorytetyzować. I KPI i analizy mają nam w tym pomagać.

Podsumowanie

Zarządzanie zapasami to złożony proces wymagający mierzenia z wielu perspektyw. Nie istnieje jeden uniwersalny wskaźnik – zawsze trzeba balansować między różnymi celami. Kluczowe wskaźniki to rotacja zapasów, days on hand, cumulative lead time, inventory accuracy, service level i cash conversion cycle. Ważne są też analizy finansowe, wiekowania zapasów, komunikatów MRP, forecast accuracy i opóźnień.

Najważniejsza jest analiza Pareto przyczyn powstawania problemów z zapasami. Wszystkie KPI powinny służyć jednemu celowi – szybkiemu identyfikowaniu problemów, ich przyczyn i podejmowaniu właściwych działań.

Kluczem do sukcesu nie jest implementacja wszystkich możliwych wskaźników, ale stworzenie spójnego systemu analitycznego dopasowanego do specyfiki firmy, który pozwoli szybko podejmować trafne decyzje bez popadania w paraliż analityczny.

Ale zrozumienie dostępnych wskaźników i wybranie tych najważniejszych to dopiero początek. Kluczowe jest też zaprojektowanie całego systemu rutyn przeglądu, podejmowania decyzji oraz procesu eskalacji dla całego procesu zarządzania zapasami. Jak często przeglądamy poszczególne KPI? Kto za co odpowiada? Jakie są progi alarmowe? Kto podejmuje decyzje na różnych poziomach? Jak wygląda eskalacja problemów? To jest temat, który zasługuje na osobny artykuł.