Planowanie średnioterminowe - niechciane dziecko?
Branża planowania ma dwa ulubione tematy. Pierwszy to harmonogramowanie produkcji - systemy APS, tablice, codzienne spotkania operacyjne. Drugi to S&OP - miesięczne cykle, prognozy na 18 miesięcy, spotkania zarządu z pięknie zrobionymi wykresami. Na te dwa horyzonty idą zasoby, czas, budżety na systemy i energia konsultantów.
A co z tym, co jest pomiędzy?
Horyzont kilku do kilkunastu tygodni - za długi dla planowania operacyjnego, za krótki żeby go traktować poważnie w S&OP - w większości firm funkcjonuje trochę przypadkowo. Albo wpada do codziennych spotkań operacyjnych i ginie w natłoku bieżących pożarów, albo pojawia się jako pierwsze trzy miesiące na slajdzie S&OP i dostaje może 10 minut z 90-minutowego spotkania. Tak czy inaczej - nie jest traktowany poważnie.
Dlaczego ten horyzont w ogóle ma znaczenie?
Bo to właśnie tutaj decyduje się, czy plan z S&OP w ogóle ma szansę wylądować na hali produkcyjnej.
W horyzoncie kilku tygodni mamy już zamówione materiały - lub ich brak. Mamy zatrudnionych ludzi i zaplanowane ilości zmian. Mamy zaplanowane serwisy maszyn. Mamy coraz więcej zamówień klienta a nie samych prognoz. I właśnie tutaj zaczynają wychodzić na jaw wszystkie napięcia, które w S&OP były jeszcze tylko słupkami na wykresie.
Kiedy klient chce dostawę za 5 tygodni, a my dopiero teraz zauważamy, że materiał jest zamówiony z 8-tygodniowym lead timem - S&OP nam w tym nie pomoże. Codzienne planowanie też nie, bo tutaj przyszły miesiąc to jeszcze "daleka przyszłość". Ten problem jest właśnie dla średniego horyzontu.
Inny poziom szczegółowości, inna rozmowa
To, o czym rozmawiamy w S&OP, to grupy produktowe, wolumeny dla całych zakładów, wynik firmy w skali miesięcy. To odpowiednie narzędzie do odpowiednich decyzji. Ale średni horyzont to zupełnie inna rozmowa.
Tutaj zaczyna mieć znaczenie to, na których konkretnie liniach produkcyjnych mamy zaplanowaną produkcję i jaką efektywność tam realnie osiągniemy. Czy remont danej maszyny wypada w tym tygodniu czy w następnym - i co to oznacza dla realizacji zamówień. Jak dokładnie rozłożone są święta i dni wolne w najbliższych tygodniach, bo to nie jest kwestia "ile dni roboczych jest w miesiącu", tylko kiedy konkretnie one wypadają i jak to wpływa na rytm produkcji i dostaw. Czy zamówienia, które spływają od klientów, faktycznie układają się równomiernie, czy kumulują się w jednym tygodniu w sposób, którego miesięczna prognoza w ogóle nie pokazywała.
W S&OP rozmawiamy o tym, czy mamy wystarczające moce produkcyjne na kwartał. Na średnim horyzoncie rozmawiamy o tym, czy w trzecim tygodniu przyszłego miesiąca linia numer dwa jest przeciążona o 30%, bo nałożyły się na siebie trzy duże zamówienia i powrót pracowników z urlopu jest tydzień później niż zakładano. To są różne pytania i wymagają różnych danych, różnej częstotliwości i innego składu osób przy stole.
Gdzie najczęściej gubi się ta perspektywa?
Pierwsza pułapka to wciąganie problemów średnioterminowych w codzienne spotkania operacyjne. Teoretycznie logiczne - skoro i tak codziennie się spotykamy, to przy okazji przejrzyjmy też najbliższe 6 tygodni. Problem w tym, że przy tablicy zawsze wygra pilne nad ważnym. Awaria na linii, opóźnienie dzisiejszej dostawy, problem z jakością na zmianie nocnej - to zawsze będzie ważniejsze niż analiza ryzyka materiałowego za miesiąc. Agenda jest dobra, ale nie ma szans być zrealizowana.
Druga pułapka to próba obsługi tego horyzontu w ramach S&OP. Tutaj zagrożenia są dwa i oba są realne. Albo ten krótszy horyzont zostanie potraktowany po macoszemu, bo przecież S&OP to narzędzie do patrzenia dalej - i słusznie. Albo odwrotnie - dyskusja o problemach z najbliższych tygodni zacznie dominować spotkanie i zaburzy pracę na tym długim horyzoncie, który jest istotą całego procesu. Traci się wtedy korzyść z obu podejść jednocześnie.
Co faktycznie działa?
Firmy, które dobrze radzą sobie z tym horyzontem, mają do niego dedykowany rytm. Najczęściej to cotygodniowy proces - nie codzienne operacyjne, nie miesięczny S&OP, ale właśnie coś pomiędzy. W literaturze i w praktyce pojawia się kilka nazw: Sales & Operations Execution (S&OE), planowanie średnioterminowe, Master Production Scheduling Review. Forma różni się w zależności od organizacji, ale idea jest podobna.
Raz w tygodniu, przez mamy zarezerwowany czas, kiedy skupiamy się wyłącznie na horyzoncie od 4 do 12 tygodni i sprawdzamy, czy mamy pokrycie materiałowe, czy zdolności produkcyjne są zbilansowane z planem, czy zamówienia klientów zgadzają się z prognozami i gdzie pojawiają się realne ryzyka opóźnień.
To ostatnie jest niedoceniane. Klient, który dowiaduje się o opóźnieniu z 3-tygodniowym wyprzedzeniem, ma szansę się przygotować. Klient, który dowiaduje się w dniu dostawy - ma problem. I przekazuje go wam z odpowiednimi emocjami. Proaktywna komunikacja opóźnień to nie tylko kwestia dobrej relacji - to konkretna przewaga operacyjna.
Narzędzia, które tu pasują
Na tym horyzoncie sprawdzają się narzędzia, które łączą plan produkcji z zapotrzebowaniem na poziomie tygodniowym lub nawet dziennym - nie miesięcznym. Master Production Schedule w różnych wariantach, zestawienia Line of Balance (LOB) na różnych poziomach BOM, analiza pokrycia materiałowego w tygodniach, nie miesiącach.
Największa przeszkoda techniczna pojawia się wtedy, kiedy system ERP działa wyłącznie na logice MRP opartej na miesięcznych paczkach zamówień zaplanowanych na pierwszy dzień miesiąca. Zamówienie wpadło na termin w październiku - system planuje produkcję i zakupy pod październik. Tyle że październik to 31 dni i cztery tygodnie, a wszystkie problemy z zasobami, zdolnościami i materiałami dzieją się w konkretnych tygodniach, nie w całym miesiącu i rzadko kiedy są równomiernie rozłożone pomiędzy te tygodnie.
Dlatego kluczowe jest, żeby narzędzia i systemy planistyczne - czy to w ERP, czy w zewnętrznym systemie APS - pozwalała na poziomowanie planów w horyzoncie tygodniowym lub dziennym. Bez tego każda dyskusja o średnim horyzoncie sprowadza się do ręcznych obliczeń w Excelu przed każdym spotkaniem.
Łącznik, którego brakuje
Średni horyzont planowania nie jest ani operacyjny, ani strategiczny. Jest łącznikiem - tym miejscem, gdzie plany z S&OP zaczynają nabierać konkretnych kształtów, a bieżące działania operacyjne zyskują kontekst i wyprzedzenie, które pozwala na sensowną reakcję.
Firmy, które go ignorują, często mają dobre S&OP i dobre harmonogramowanie - i wciąż narzekają, że "coś nie gra". Że plan się nie realizuje. Że ciągle gaszą pożary. Że klienci są niezadowoleni mimo starań.
Warto sobie zadać jedno pytanie: to, czy dzisiaj realizujemy plan i dowozimy zamówienia klientom na czas, zostało przesądzone nie dziś, nie wczoraj, ale kilka lub kilkanaście tygodni temu. Wtedy, kiedy ktoś patrzył - albo nie patrzył - na ten horyzont. Jeżeli w waszej firmie nikt tam systematycznie nie patrzy, macie odpowiedź na pytanie, dlaczego pożary się powtarzają.