Poziomy planowania produkcji - co mamy do dyspozycji? I czy zawsze trzeba stosować wszystkie?

Planowanie produkcji to proces, który często bywa postrzegany w sposób uproszczony i zależny od perspektywy danej osoby lub organizacji. W praktyce jednak to złożony system, który wymaga uwzględnienia wielu poziomów, narzędzi i standardów. Kluczowe pytanie brzmi: czy wdrożenie wszystkich poziomów planowania jest konieczne, aby osiągnąć efektywność i płynność procesów? Czy też można dopasować zakres działań do specyfiki firmy i jej celów biznesowych?

Czym jest plan produkcji?

Na pytanie, co to jest plan produkcji, jedni odpowiedzą: informacja, jakie produkty mają zostać wyprodukowane danego dnia i w jakiej ilości. Inni uważają, że nie ma znaczenie wskazanie konkretnego dnia, ale bardziej określenie ilości w skali miesiąca lub tygodnia. Jeszcze inni powiedzą, że plan produkcji powinien wręcz mówić o godzinach i sekwencji, w jakiej nasze wyroby powinny być produkowane. Znajdą się też osoby, które powiedzą, że plan produkcji powinien zawierać informacje dotyczące planowanego czasu startu i zakończenia każdej operacji w procesie produkcyjnym.

Wszystkie te osoby będą miały rację. Plan produkcji może dostarczać te wszystkie lub część z informacji wymienionych powyżej albo… wiele innych. Bardzo dużo zależy jednak od tego, o jakim planie produkcyjnym mówimy, jaki jest poziom tego planu.

Jakie wyróżniamy poziomy planu? Często wymienia się 5 poziomów: harmonogramowanie produkcji, krótkoterminowy plan produkcji, średnioterminowy plan produkcji, długoterminowy plan produkcji, a czasami nawet strategiczny plan produkcji.

Ważne jest, aby mieć na uwadze, że horyzonty poszczególnych poziomów planów mogą się bardzo różnić w zależności od organizacji, jej potrzeb i specyfiki. W niektórych firmach plan krótkoterminowy będzie obejmował horyzont 3 miesięcy, a w innej firmie perspektywa 3 miesięcy będzie już traktowana jako planowanie średnio i długoterminowe.

Ale odpowiednio dobrać horyzonty i zdefiniować, co w danej firmie powinniśmy traktować jako poszczególne poziomy planów, trzeba zdefiniować, za co każdy z poziomów powinien odpowiadać. Przyjrzyjmy się temu bliżej.

Poziom 1

Harmonogramowanie produkcji nazywane też planowaniem bieżącym lub planowaniem operacyjnym to najniższy poziom planowania, który jest najbliżej momentu realizacji planu. Najczęściej przybiera on formę:

• Harmonogramu i sekwencji pracy dla poszczególnych linii lub gniazd produkcyjnych na dany dzień.
• Planu produkcji dla wydziału produkcyjnego lub linii na dany dzień albo zmianę.

Jego głównym zadaniem jest wsparcie produkcji i funkcji wspierających w organizacji pracy konkretnego dnia na konkretnej zmianie.

Zdarza się, że taki plan jest przygotowywany z dnia na dzień, ale są też firmy, które przygotowują dzienny plan z większym wyprzedzeniem. W takich wypadkach zaczyna się on przenikać z kolejnym poziomem.

Poziom 2

Plan krótkoterminowy jest kolejnym poziomem planowania produkcji. Jego głównym zdaniem jest wsparcie organizacji w zabezpieczeniu zasobów na najbliższe dni lub tygodnie. Najczęściej decyzje, jakie są podejmowane na podstawie tego planu to: ilość zmian w poszczególnych dniach, zabezpieczenia obsady stanowisk, zabezpieczenie transportu oraz dostaw surowca, przygotowanie materiału do wydania na produkcję.

Horyzont planu krótkoterminowego to najczęściej perspektywa od kilku dni do kilku tygodni. Może on być bardzo szczegółowy (wręcz do poziomu harmonogramu produkcji), ale może być bardziej zagregowany. Przykład? Przypadek, kiedy harmonogram produkcji to sekwencja i szczegóły planu na każde gniazdo produkcyjne - co do minuty. To krótkoterminowy plan produkcyjny może mówić o ilościach, które należy zrealizować danego dnia.

Poziom 3

Planowanie średnioterminowe to najczęściej perspektywa od kilku do kilkunastu miesięcy. Chociaż zdarzają się organizacje, w których za planowanie średnioterminowe uznaje się horyzont planowania na najbliższe kilka tygodni. Plan ten wspiera organizację w podejmowaniu decyzji dotyczących zabezpieczenia odpowiednich zasobów do realizacji produkcji, czyli: planowanie zakupu materiału, poziomu zatrudnienia na produkcji i w funkcjach wspierających czy zabezpieczenia w niezbędny sprzęt (maszyny, przyrządy).

Na podstawie plany średnioterminowego działa MRP i generuje zapotrzebowanie na materiały oraz surowce. Jest to też ten horyzont, w którym analizujemy planowane obciążenie produkcji. Dobór horyzontu w tym okresie zależy bardzo mocno od tego, z jakim wyprzedzeniem musimy planować zatrudnienie, materiał czy inne elementy niezbędne do realizacji planu. Musi być to horyzont czasowy, w którym mamy szansę jeszcze zareagować. W tym horyzoncie plan najczęściej jest zagregowany do tygodni, ale niektóre organizacje robią to z dokładnością do dnia, a inne z dokładnością do miesiąca.

Poziom 4

Długoterminowe planowanie produkcji najczęściej obejmuje horyzont kilkunastu miesięcy nawet do kilku lat. Wspiera ono podejmowanie decyzji, które wymagają bardzo dużego wyprzedzenia, jak na przykład inwestycje w zaawansowany park maszynowy, który trzeba uruchomić z dużo większym wyprzedzeniem.

W niektórych firmach będą to decyzje dotyczące inwestycji w kluczowe kompetencje zespołu, rozwiązania IT czy np. reorganizacja przestrzeni produkcyjnej. Najczęściej jest to plan zagregowany do miesięcy lub wręcz kwartałów.

Poziom 5

Strategiczne plany produkcji najczęściej nie występują jako osobne byty. Najczęściej do analizy używane są tzw. planowane „wolumeny sprzedaży”. Horyzont takiego planowania to najbliższe kilka do kilkunastu lat. Decyzje, które są w nim podejmowane dotyczą najczęściej takich tematów, jak inwestycje budowlane (np. nowe zakłady produkcyjne) czy strategiczne zmiany w profilu działalności firmy (np. wejścia na nowe rynki, wdrożenie nowych rodzajów produktów). Plany produkcji (lub operowanie „wolumenami sprzedaży”) najczęściej są tutaj zagregowane do pełnych lat.

Co jest kluczem każdego z poziomów?

Powyższe opisy i charakterystyka poszczególnych poziomów należy traktować oczywiście jako pewien punkt wyjścia. Sprawdzając kilka losowo wybranych firm, które operowałyby planami na wszystkich poziomach, z pewnością zorientowalibyśmy się, że w każdej definicja i charakterystyka każdego z poziomów może się od siebie istotnie różnić. I to jest w porządku, ponieważ nie jest ważne tak naprawdę jak te poziomy zdefiniujemy, tylko to, żebyśmy mieli jasno sprecyzowane, za co dany poziom odpowiada i po co on nam jest.

Trochę już sugerując w poprzednim akapicie odpowiedź na pytanie z tytułu artykułu: czy musimy mieć wdrożone wszystkie poziomy planowania produkcji wymienione wyżej? Absolutnie nie. Ale dodam tutaj gwiazdkę. Musimy mieć zdefiniowane, dobrze opisane poziomy, które są nam potrzebne, które mają sens dla naszego modelu biznesowego.

Są biznesy, w których wdrożone będą tylko trzy poziomy: harmonogramowanie produkcji, średni termin i długi termin. W tych przypadkach harmonogramowanie produkcji będzie odnosić się do szczegółowych sekwencji produkcji na kilka najbliższych dni. Planowanie średnioterminowe będzie obejmować najbliższe 6 miesięcy w podziale na tygodnie. Planowanie długoterminowe z kolei będzie perspektywą na najbliższe 3 lata w podziale na miesiące i kwartały. Tutaj właśnie mamy odniesienie do gwiazdki. Mimo, że będziemy mieli wyszczególnione tylko 3 poziomy planowania, to tak naprawdę będą one spełniać wszystkie funkcje z wymienionych wcześniej pięciu.

Brakujące planowanie krótkoterminowe będzie częściowo osadzone w harmonogramowaniu, a częściowo w planowaniu średnioterminowym. Planowanie strategiczne może być w tej sytuacji elementem planowania długoterminowego. W praktyce, wszystkie powyższe poziomy planowania będą realizowane, tylko będą po prostu inaczej zorganizowane.

Osobiście nie wykluczam też modeli, w których poziomów planowania może być więcej, ale nie miałem z takimi do czynienia.

Od czego może zależeć ilość poziomów, którymi operujemy?

Od zdrowego rozsądku przede wszystkim. Każdy z poziomów reprezentuje osobny proces planowania, a często też osobne narzędzie, dokument planu czy to, że planowaniem danego poziomu zajmuje się inna osoba. Stosowanie mniejszej ilości poziomów zimniejsza poziom kompleksowości procesu i zwiększa jego przejrzystość.

Jednak z drugiej strony sprawia, że niektóre zakresy horyzontu mogą nie być zaopiekowanie z należytą starannością. Przykładowo, jeśli mamy sytuację, w której jeden poziom planowania pokrywa zarówno średni i krótki termin, to bardzo prawdopodobne, że ten krótszy termin będzie absorbował dużo więcej czasu i uwagi niż ten dalszy. A co za tym idzie, jakość planowania w tym dalszym horyzoncie może nieco ucierpieć.

Są to dylematy, z którymi musi się zmierzyć każda firma. Nie są one proste, a ich rozwiązanie powinno być bardzo indywidualne. Natomiast to, co powinno być wspólne dla każdej firmy to zadbanie, aby w każdym przypadku projektowania procesu planowania pochylić się nad 5 poziomami oraz odpowiedzieć sobie na pytanie, co w naszym przypadku dany poziom powinien wspierać i jak go będziemy realizować. Niezależnie od tego, czy ostatecznie będzie miał on u nas osobną nazwę i osobny proces czy będzie realizowany w inny sposób.