Poziomy rozwoju procesu S&OP

Sales and Operations Planning (S&OP) to kluczowy proces, który pozwala na dostrojenie planów sprzedaży, łańcucha dostaw oraz operacji firmy do siebie nawzajem i do jej celów finansowych. Prawdziwy sukces wdrożenia S&OP polega jednak nie tylko na jego wdrożeniu, ale także na tym, by zespół był w stanie samodzielnie realizować i rozwijać proces. Aby to osiągnąć, niezbędne są dwie rzeczy: jasna wizja rozwoju S&OP oraz kultura wspierająca ten proces. W artykule omówimy poziomy dojrzałości S&OP oraz podkreślimy konieczność ciągłej adaptacji, aby sprostać zmieniającym się potrzebom biznesowym.

o najgorszego może nas spotkać podczas wdrażania procesu S&OP? Doprowadzenie procesu do pewnego poziomu „dojrzałości” i powiedzenie sobie, że to już szczyt naszych możliwości. Prędzej czy później taki proces S&OP przestanie spełniać swoje biznesowe zadanie. Zatwierdzona „dojrzałość” procesu była odpowiedzią na wcześniejsze potrzeby firmy, ale te z czasem się zmieniają. Proces S&OP wymaga więc adaptacji. Dlatego od początku wdrożenia należy budować atmosferę i praktykę, w której naturalnym jest, że ewoluujemy to, co nam się wydawało doskonałe. To normalne, że w każdym cyklu coś zmieniamy. Coś dodajemy i coś kasujemy (to drugie paradoksalnie w praktyce jest trudniejsze). Żeby adaptować proces trzeba mieć jego wizję i odpowiedź na pytanie, jak ten proces powinien wyglądać za rok, za dwa, za pięć.

Poziomy dojrzałości procesu S&OP Poziomy dojrzałości świetnie zostały opisane w książce Erica Wilsona i Amy Sabeh „Sales and Operations Planning. (S&OP/IBP) Roadmap to planning maturity”. W książce proces S&OP jest rozpatrywany z czterech perspektyw: ludzi, procesu, spotkań i analityki. Każda z tych perspektyw została opisana na czterech poziomach dojrzałości: emerging, essential, next level, vanguard. Co można luźno przetłumaczyć jako: pierwsze kroki, podstawy, kolejny poziom, prekursor. Polecam gorąco tę publikację, ale jednocześnie zaproponuję też inny opis poziomów rozwoju procesu S&OP. Poziom 1 – podstawy Etap zaraz po zakończeniu projektu wdrożenia S&OP. W każdej firmie może on wyglądać zupełnie inaczej, ale warunki, które koniecznie muszą być spełnione, żeby uznać, że proces jest efektywny i kompletny, to: „„ Powtarzalny proces comiesięcznego tworzenia i weryfikacji prognozy. „„ Wskaźniki oceniające sprawdzalność prognoz. „„ Powtarzalny proces weryfikacji wykonalności prognozy z perspektywy kluczowych zasobów. „„ Podstawowe wskaźniki i analizy opisujące sytuację w obszarach kluczowych dla organizacji lub najbardziej problematycznych (np. terminowość dostaw, zapasy, produktywność).

Podstawowa ocena planów pod kątem finansowym (np. zgodność z budżetem, analiza profitowości czy prognoza EBIT). „„ Wdrożenie podstawowego procesu analizy ryzyka. „„ Cykliczne spotkania PreS&OP i S&OP review, w trakcie których są podejmowane decyzje biznesowe i zatwierdzane bądź inicjowane działania niezbędne do realizacji planów i celów organizacji. „„ Bardzo często (tam, gdzie ma to zastosowanie) wdrożony MPS, czyli proces zarządzania głównym harmonogramem produkcji; jest to proces, który umożliwia poziomowanie produkcji w średnim i długim horyzoncie planowania (dzięki czemu możemy lepiej planować wykorzystanie zasobów i dostawy materiałów). Ma on zastosowanie tam gdzie jest możliwa produkcja na magazyn i nierównomierny popyt w trakcie roku. Jest to etap, w którym proces działa i daje pierwsze efekty biznesowe. Zespół odpowiedzialny za proces jest w stanie go skutecznie realizować i (co często dużo ważniejsze) rozwijać. To właśnie dlatego zespół powinien posiadać jasną wizję rozwoju. Bardzo często na tym etapie w procesach analitycznych korzysta się nadal z rozwiązań w postaci plików excelowych. Część firm (zwłaszcza tych z dużą ilością danych do przeanalizowania) już na tym etapie startuje z procesem wdrożenia bardziej zaawanasowanych narzędzi informatycznych, a część uznaje, że jednak Excel wystarczy. Podobno 70% firm na świecie robi S&OP na Excelu i robi to dobrze.

Poziom 2 – zaawansowany Osiągnięcie tego poziomu zajmuje organizacjom najczęściej od 12 do 24 miesięcy. Poziom zaawansowany zawiera oczywiście jako podstawę wszystko, co jest na poziomie podstawowym, plus dodatkowo: „„ Proces tworzenia prognoz uwzględnia wpływ działań marketingowych, promocyjnych. „„ Proces tworzenia prognoz uwzględnia plan wdrożeń i wycofywania produktów (często dochodzi jeszcze etap portfolio review – czyli przegląd planów związanych z wdrażaniem nowych i wycofywaniem starych produktów z oferty).

Prognozy są analizowane pod kątem jakości oraz podejmowane są proaktywne działania mające na celu poprawę ich jakości. „„ Wdrożono procesy zapewniające synchronizacje prognozy z planami produkcji, planami zakupu materiałów i surowców (Uwaga! Nie oznacza to, że prognoza zapotrzebowania ma być identyczna z planem produkcji, patrz MPS). „„ Wdrożono proces identyfikacji przyczyn źródłowych i definiowania działań. Uczestnicy procesu przychodzą na spotkania z wnioskami i propozycjami działań. „„ Sprawnie funkcjonuje proces prognozowania wyników finansowych. „„ S&OP Review służy jedynie do zatwierdzania decyzji i planów działań, opcjonalnie do podejmowania decyzji o wybraniu jednego z prezentowanych scenariuszy decyzyjnych (np. czy być bardziej czy mniej optymistycznym w kwestii prognozy). „„ PreS&OP review jest punktem, w którym zatwierdzane są decyzje i propozycje scenariuszy na S&OP review (wszystkie analizy, wnioski i propozycje działań są przygotowywane wcześniej). „„ Najczęściej pojawiają się bardziej zaawansowane rozwiązania informatyczne do tworzenia i zarządzania prognozami, prezentacji KPI czy planowania. Często są to rozwiązania zewnętrzne. Jest to etap, na którym S&OP jest już mocno wrośnięte w DNA organizacji. W wielu organizacjach jest wręcz centralnym punktem i najważniejszym procesem w firmie. Dzieje się to przede wszystkim jako skutek korzyści, jakie firma oraz pracujący w niej ludzie czerpią z samego procesu. Dla firmy będą to oczywiście poprawiające się wyniki, a dla pracowników spokojniejsze, bardziej przewidywalne środowisko pracy, w którym coraz mniej jest gaszenia pożarów, a coraz więcej pracy nad planami i rozwiązywaniem problemów, zanim te wystąpią w rzeczywistości. Najważniejszymi kompetencjami, jakie muszą rozwijać w sobie zespoły, żeby dojść do omawianego poziomu są: umiejętność wyciągania wniosków, identyfikacji przyczyn źródłowych i inicjowania działań. Nie mówiąc oczywiście o realizacji tych działań. To jest klucz do efektywnego procesu S&OP. Sam proces daje świetne ramy i platformę do tego typu aktywności. Ale efekty zawsze będą wynikiem działań realizowanych na podstawie wniosków wyciąganych z analiz i spotkań, a nie rezultatem samych analiz i spotkań.

Poziom 3 – sky is the limit Jeśli punktem wyjścia jest poziom drugi, to dalej już ogranicza nas tylko wyobraźnia. Dalszy rozwój S&OP powinien koncertować się na tych kilku aspektach: „„ Jakość prognoz. „„ Elastyczność operacji. „„ Efektywność procesu (czas spotkań i czasochłonność/zasobochłonność poszczególnych etapów). „„ Decyzyjność (żeby decyzje mogły być podejmowane w tym procesie, a nie poza nim). Jeśli miałbym wyobrazić sobie i opisać krótko idealny proces S&OP, przy nieograniczonym budżecie, to na pewno byłby on wspomagany oprogramowaniem automatyzującym, szczególnie procesy analityczne i procesy decyzyjne.

Dodatkowo bardzo mocno wspierana i zautomatyzowana powinna być komunikacja. Popularne (obecnie) i najczęściej stosowane spotkania zespołu zostaną zastąpione innymi formami komunikacji, takimi jak chaty, wirtualne tablice czy dobrze zaprojektowane obiegi workflow (nie kojarzyć ze znienawidzonymi workflowami, np. na akceptację zakupu, w których każdy wniosek przepycha się tygodniami). Co jeszcze charakteryzuje poziom trzeci? „„ Cykle S&OP są powtarzane jak najczęściej (co tydzień albo i częściej). „„ Spotkań praktycznie nie ma (wymiana informacji, dyskusje i decyzje są realizowane za pośrednictwem dedykowanego systemu, spotkania są opcjonalne i dotyczą pojedynczych zagadnień, a nie całego review). „„ Analityka, wnioskowanie i przygotowanie draftów scenariuszy i decyzji odbywa się automatycznie. „„ Działania inicjowane przez S&OP (i nie tylko) regularnie poprawiają elastyczność operacji, Sprawdzamy, gdzie mamy limity, ale jednocześnie organizacja jest w stanie w efektywny sposób reagować na zmiany rynkowe i przez to budować przewagę konkurencyjną). Patrząc na rozwijające się technologie, nazywane potocznie sztuczną inteligencją, stworzenie w najbliższej przyszłości narzędzi, które umożliwią wdrożenie takiego procesu jest jak najbardziej możliwe. Należy jednak pamiętać przy tym, że narzędzia (choćby najbardziej inteligentne) mają służyć automatyzacji i usprawnianiu procesów. Za procesami w dalszym ciągu będzie stał człowiek, który musi te procesy zaprojektować i je nadzorować.

Co jest najważniejsze w rozwoju procesu S&OP? W procesie S&OP najważniejsi są ludzie. Nie narzędzia informatyczne i nie KPI czy analizy, choćby najbardziej zaawansowane. Proces S&OP i wszystko, co on dostarcza, ma wspierać ludzi w podejmowaniu właściwych działań i właściwych decyzji. Dlatego też rozwój narzędzi w procesie musi iść równolegle z rozwojem kompetencji ludzi. Nawet najlepsze systemy nic nam nie dadzą bez odpowiednio uzbrojonych w wiedzę, doświadczenie i kompetencje ludzi. A dobrzy ludzie nawet bez systemu są wstanie dać nam niesamowite efekty. Czy oznacza to, że musimy zatrudniać od początku bardzo kosztownych specjalistów od S&OP? Na pewno jest to dobry kierunek, ale jeśli nie mamy takich możliwości, to warto zidentyfikować osoby z odpowiednim nastawieniem w naszej organizacji i zaplanować odpowiednio ich rozwój. Pamiętając, że przygoda z S&OP to nie sprint tylko maraton i nie musimy mieć wszystkich klocków idealnie dopasowanych od samego początku. Absolwent Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Menadżer z kilkunastoletnim stażem w firmach związanych z branżą lotniczą i automotive. ­Specjalista z obszaru S&OP, supply chain, optymalizacji zapasów i zarządzania projektami. Uczestniczył w budowaniu nowych zakładów produkcyjnych oraz gruntownym przeprojektowywaniu procesów firmy. Od kilku lat dzieli się swoją wiedzą i doświadczeniem jako konsultant i trener pod marką PAWELBIRECKI.COM. Pasjonat zdroworozsądkowego podejścia do biznesu. Praktyk rebelianckiego stylu zarządzania.