Vanity Metrics vs. Sanity Metrics

Ostatnio spotkałem się z określeniem, którego do tej pory brakowało mi w polskiej przestrzeni biznesowej: vanity metrics i sanity metrics, co można przetłumaczyć na język polski jako „metryki próżności” i „metryki zdrowego rozsądku”. Chodzi o popularne KPI, wskaźniki czy metryki, których używamy w firmach, żeby mierzyć, czy nasz biznes idzie dobrze, czy źle. Różnica między jednym a drugim jest taka, że vanity metrics dobrze wyglądają na papierze, są atrakcyjne i działają na emocje oraz wyobraźnię, ale… niewiele wnoszą biznesowo. Sanity metricsnatomiast dają faktyczną wartość i pozwalają na rzetelną ocenę kondycji firmy w skali makro (cała organizacja) i mikro (poszczególne procesy).Problem w tym, że wiele biznesów opiera się właśnie na vanity metrics, co często prowadzi do nietrafionych decyzji.

Czy wielkość sprzedaży to zawsze dobry wskaźnik?

Przykładem vanity metric bywa np. wielkość sprzedaży. I tu pojawia się kolejny problem: w jednej firmie będzie to bardzo dobra sanity metric, a w innej właśnie vanity. Jak je rozróżnić?

• Czy dany wskaźnik daje nam informację o kondycji biznesu?Intuicyjnie powiemy, że wielkość sprzedaży taką informację daje. Jeśli sprzedaż rośnie, to biznes ma się lepiej, a jak spada – gorzej. Ale to prawda tylko w sytuacji, kiedy mamy stabilną i jednolitą marżę. Bo jeśli większą sprzedaż osiągamy dzięki ogromnym rabatom albo sprzedając produkty o niskiej (lub nawet ujemnej) marży, to wzrost sprzedaży może być wręcz katastrofalny w skutkach. Analogicznie, jeśli celowo ograniczamy sprzedaż i usuwamy z portfolio produkty o niskiej rotacji czy niskiej marży, a dzięki temu nasz zysk końcowy rośnie – to spadek sprzedaży będzie wręcz zjawiskiem korzystnym.
• Czy dany wskaźnik możemy „pompować” niekorzystnymi dla biznesu działaniami?Tak jak wyżej – wielkość sprzedaży można podbić, dając bardzo wysokie rabaty, wprowadzając nierentowne produkty albo dorzucając koszty marketingowe do towarów, na których mamy niewielką marżę (co dodatkowo ją obniża). Możemy też zawierać umowy, w których bierzemy na siebie koszt transportu, zgadzamy się na nieopłacalne wolumeny czy bardzo krótkie terminy realizacji. Na koniec wskaźnik sprzedaży rośnie, ale kondycja firmy się pogarsza.

Inne przykłady „metryk próżności”

Podobną analizę można przeprowadzić dla wielu innych wskaźników, np.:

• Ilość godzin produkcyjnych (roboczogodziny zaraportowane przez pracowników),
• Ilość zatrudnionych ludzi,
• Ilość polubień w social mediach,
• Ilość produktów w portfolio,
• Ilość leadów sprzedażowych (potencjalnych klientów wykazujących zainteresowanie naszą ofertą).

Te wskaźniki bardziej opisują skalę firmy, a niekoniecznie jej kondycję czy rentowność. Jeśli używamy ich jako głównej oceny czy firma idzie w dobrym kierunku, możemy się mocno rozczarować.

Czy mamy ich w ogóle nie używać?

Absolutnie nie. Te wskaźniki wciąż mogą być przydatne. Ważne tylko, by nie stały się jedyną miarą kondycji firmy czy danego procesu. Najlepszym rozwiązaniem jest zestaw wskaźników, które się wzajemnie uzupełniają.

Przykładowo:

• Ilość godzin produkcyjnych + % godzin efektywnych (żeby wiedzieć, czy na wyprodukowanie czegoś nie poświęcamy dwa razy więcej czasu, niż zakładaliśmy).
• Ilość zatrudnionych ludzi + % obciążenia (żeby sprawdzić, czy nie zatrudniamy ludzi tylko po to, by byli, a potem nie mają co robić).
• Ilość polubień w social mediach + liczba zapytań bądź konwersji z tego kanału (bo sama liczba „lajków” niewiele nam da, jeśli nie przekłada się na sprzedaż).
• Ilość produktów w portfolio + rentowność (żeby sprawdzić, czy nie wprowadzamy „wydmuszek”, które generują tylko koszty).
• Ilość leadów sprzedażowych + % leadów kwalifikowanych (czyli takich, którzy faktycznie mogą zostać naszymi klientami).

Przy każdym z tych wskaźników możemy dorzucić kolejne, np. do godzin produkcyjnych – stan zapasów (żeby nie pompować produkcji w nieskończoność, kiedy magazyny pękają w szwach).

Kiedy mamy wystarczający zestaw wskaźników?

Nie ma na to jednej, prostej odpowiedzi. Co więcej, nawet najlepszy zestaw wskaźników może się po pewnym czasie zdezaktualizować. Warunki rynkowe, wewnętrzne procesy w firmie czy strategie biznesowe stale się zmieniają.

Co zatem robić?Wprowadzić regularny przegląd wskaźników, żeby cyklicznie weryfikować, czy to, co mamy, faktycznie nam służy. Wcale nie musi to oznaczać wielkich warsztatów poświęconych tylko „optymalizacji KPI”. Wystarczy, że w trakcie spotkań, podczas których omawiamy bieżące wskaźniki, zarezerwujemy 3–5 minut, by zadać sobie pytanie: „czy nie powinniśmy czegoś zmienić?” Takie szybkie spojrzenie często wystarcza, żeby poprawić jeden czy dwa elementy. A te, w dłuższej perspektywie, robią dużą różnicę.

Jeśli jednak w naszej firmie każde spotkanie i tak się przeciąga, a agenda nie mieści się w czasie, może warto wprowadzić cykliczne spotkania specjalnie do tego celu. Mogą się odbywać co miesiąc, dwa, a nawet raz na kwartał. Czasem wystarczy 15–20 minut (np. żeby tylko rozdzielić zadania), a czasem przydaje się dłuższe warsztatowe spotkanie, podczas którego zespół wspólnie wypracuje nowe rozwiązania i metryki.Wszystko zależy od specyfiki firmy, kultury organizacyjnej, liczby wskaźników i dynamiki zmian. W niektórych organizacjach takie spotkania prowadzą specjaliści i później przedstawiają wyniki menedżerom, a w innych – sam prezes bierze w nich udział. To już kwestia indywidualna.

Co, jeśli nasze wskaźniki są dalekie od ideału?

Jeśli mamy problem z obecną pulą wskaźników, możemy obrać dwie drogi:

• Wdrożyć proces cyklicznego przeglądu wskaźników i zacząć je porządkować krok po kroku, mając świadomość, że to może potrwać.
• Zorganizować warsztaty lub cały projekt (czasem obejmuje on więcej niż jedno spotkanie) w celu przeprojektowania i wdrożenia nowego zestawu wskaźników oraz procesu zarządzania nimi. To bardziej intensywna praca na początku, ale czasem konieczna, gdy potrzebujemy szybkiego i kompleksowego efektu.

Najgorsze, co można zrobić, to stwierdzić, że potrzebujemy podejścia nr 2, ale… „teraz nie mamy na to czasu, więc zajmiemy się tym później” – i mija rok, a sytuacja stoi w miejscu. Dlatego bez względu na wybraną strategię, pierwszy krok to ustalenie cyklicznego przeglądu wskaźników w kalendarzu i pilnowanie, by faktycznie się odbył. Dzięki temu unikniemy scenariusza, w którym nie dzieje się zupełnie nic.

Podsumowując

Dzisiaj organizacje oparte na danych (tzw. data-driven) to już niemal standard. Jednak żeby faktycznie podejmować trafne decyzje na podstawie danych, potrzebujemy dobrych i skutecznych wskaźników, metryk i KPI. Dlatego warto regularnie przyglądać się temu, czego używamy w firmie, aby sprawdzić, czy nie są to tylko vanity metrics, które ładnie wyglądają i brzmią rozsądnie, ale w rzeczywistości mogą wprowadzić nas w błąd albo utrzymywać w iluzji sukcesu.Systematyczna troska o wskaźniki przypomina dbanie o samochód – nie chcemy przecież, żeby zawiódł w najmniej odpowiednim momencie. To ciągły proces doskonalenia, który pomaga firmie rosnąć i reagować na zmieniające się warunki rynkowe.